Alimentare Spa

Alimentare Spa: la sua storia e il Direttore Generale "Signor Sì"

Fondata negli anni ’50 e cresciuta fino a diventare uno dei principali player del settore alimentare nel Centro Italia, Alimentare SpA è un’azienda a impronta familiare con un forte radicamento nel territorio d’origine e un posizionamento di leadership all’interno delle specifiche aree di business.

All’inizio della nostra collaborazione, tuttavia, la loro gestione presentava diverse insidie alla crescita ambita. Innanzitutto mancava il management, il brand era sconosciuto al di fuori della regione, e il fatturato rispecchiava tipicamente un’azienda artigianale. Senza dimenticare che la governance era “primordiale”.

La prima soluzione cercata dall’azienda per la Governance e l’Execution.

Insediare Giovanni, un giovane discendente, a capo dell’azienda nominandolo Amministratore Unico e affidandogli il compito di individuare un Direttore Generale: fu questo il passo compiuto da Alimentare Spa per sostenere gli ambiziosi piani di crescita e sviluppo.

Al termine del suo processo di ricerca e selezione basato principalmente su due fattori, pluriennale esperienza professionale nello stesso ruolo e competenze specifiche, Giovanni individuò in Sandro il Direttore Generale ideale. Il suo compito appariva chiaro e condiviso da tutti: tradurre in risultati concreti la visione imprenditoriale dell’amministratore e della famiglia proprietaria.

Le lacune nella Governance e nell’Execution.

Se da una parte la disponibilità finanziaria della proprietà motivava profonde trasformazioni e investimenti aziendali, dall’altra le lacune da colmare sul fronte della governance e dell’Execution pesavano fino a fermare la macchina del cambiamento.

Nello specifico, sul fronte della Governance:

  • la proprietà non aveva il tempo né le competenze per supportare il lavoro del Direttore Generale
  • mancava un contraddittorio, di conseguenza tutte le decisioni strategiche erano accentrate in capo alla figura di Giovanni
  • Giovanni non aveva alcuna esperienza del settore alimentare né della realtà specifica dell’azienda

Sul fronte dell’Execution invece:

  • il Direttore Generale aveva basso “spessore manageriale”
  • il management era obsoleto, con responsabili che svolgevano le stesse mansioni e nello stesso modo da anni, in assenza di turnover e competenze manageriali e con un limitato bagaglio di esperienze e conoscenze sulle specificità dei reparti gestiti
  • eccessiva informalità nell’organizzazione, con ruoli e responsabilità confuse e non definite, mancanza di obiettivi e di monitoraggio dei risultati raggiunti

Le (problematiche) per l’azienda.

Gli interventi attuati dal Direttore Generale, in accordo con la proprietà, condussero all’ampliamento dello stabilimento produttivo, seguito dallo sviluppo di nuovi prodotti e dall’entrata in GDO, il tutto supportato da un forte investimento pubblicitario. Il fatturato raddoppiò nel giro di pochi anni così come il numero di addetti e la capacità produttiva dell’azienda.

Tuttavia, gran parte degli investimenti industriali e delle operazioni straordinarie perseguite si basavano su crediti bancari che molto presto si tramutarono in pesanti indebitamenti. E anche sul fronte organizzativo erano emersi importanti segnali d’allarme: alla crescita della capacità produttiva aveva fatto seguito l’aumento della complessità aziendale sia in termini di responsabilità sia in termini di gerarchia.

Nessuno all’interno dell’azienda era pronto a gestire tale crescita, compreso il Direttore Generale, ribattezzato il “Signor Sì” per la sua incapacità di controbattere alle richieste – spesso infondate – della proprietà.

Tutto proseguì secondo questa linea fino a quando, come prevedibile, si ebbe il rovescio della medaglia: Alimentare Spa iniziò a subire perdite importanti sostenute dal calo della liquidità, dalle richieste dei fornitori per il saldo dei pagamenti spettanti e da quelle delle banche che pretendevano rientri sui finanziamenti e nuove garanzie.

La soluzione strategica e l’attivazione di una corretta Governance ed Execution.

Il presupposto di partenza si basava sull’incrollabile determinazione della proprietà a non chiudere l’azienda, nonostante la trasformazione e il rilancio necessari avrebbero richiesto cambiamenti radicali e profondi rispetto al passato. A partire già dal vertice dell’organizzazione.

La soluzione proposta aveva due elementi chiave:

  • l’inserimento di un Advisory Board, a supporto dell’attività di governo svolta da Giovanni
  • la sostituzione del Direttore Generale con un comitato di direzione per progettare ed eseguire il piano di ristrutturazione dell’azienda, oltre che monitorarne i risultati

Il nuovo piano di ristrutturazione si articolava seguendo le linee guida qui presentate:

  • Razionalizzazione industriale e logistica attraverso la chiusura di due stabilimenti e l’accentramento delle operations nello stabilimento principale
  • Riduzione dell’organico attraverso un piano di esuberi concordato con i sindacati
  • Razionalizzazione del fatturato attraverso la focalizzazione sulle combinazioni prodotto-mercato più performanti
  • Recupero della marginalità tramite la riduzione dei costi fissi e discrezionali
  • Ristrutturazione del debito commerciale con piani di rientro
  • Ristrutturazione del debito finanziario attraverso moratorie e riscadenzamento dei debiti bancari
  • Disinvestimento e cessione degli asset industriali non strategici
  • Ottimizzazione del capitale circolante con azioni straordinarie sui crediti commerciali e sugli stock di magazzino
  • Controllo e presidio della cassa e dei margini

I risultati ottenuti con l’applicazione di una Strategica Execution.

L’impatto sull’organizzazione fu significativo: l’organico si ridusse così come il fatturato se paragonato ai livelli precrisi.

E grazie alla razionalizzazione della gamma prodotti e alla riduzione dei costi di struttura, anche le marginalità caratteristiche tornarono presto in territorio positivo.

Allo stesso tempo, sul fronte finanziario, le azioni straordinarie fatte sul circolante, la dismissione di alcuni asset e la ristrutturazione dei debiti con banche e fornitori produssero molto rapidamente flussi di cassa positivi capaci di fornire nuova linfa all’esecuzione del progetto industriale.

La nuova Alimentare SpA presentava finalmente una struttura più snella e flessibile, guidata da un nuovo sistema di management.

Il comitato di direzione aveva inoltre introdotto nuove metodologie e promosso un approccio innovativo alla gestione dell’azienda e all’integrazione tra le sue diverse aree. Ma soprattutto aveva contribuito a far emergere il vero potenziale di tutti i manager coinvolti. Aspetto, questo, che la gestione precedente non era purtroppo stata in grado di sbloccare. Che poi sono proprio i 3 pilastri di un vincente Execution. Il percorso di ristrutturazione si è quindi concluso con grande successo, sia in termini di ottimizzazione e sopratutto raggiungendo tutti gli obiettivi stabiliti all’inizio.

Successivamente anche il comitato si è ridimensionato, mantenendo solo le professionalità necessarie per il disbrigo della gestione ordinaria. L’organizzazione ha abbandonato l’ormai obsoleto impianto gerarchico-funzionale a favore della più funzionale ed efficace struttura per processi e progetti. Questi sono i pilastri sui quali Alimentare SpA ha costruito il suo rilancio a garanzia di una continuativa e sostenibile creazione di valore per tutti i suoi stakeholder.