Come si applica concretamente l'analisi di break-even?

La recente estensione del fenomeno collaborativi fra imprese ha destato interesse della letteratura economica e giuiridica nonché della cronaca quotidiana. L’articolo approfondisce gli aspetti connessi alla valutazione della potenziale attrattiva del partner ed i criteri di valutazione di una joint venture.

Come analizzare il bilancio consolidato ai fini della programmazione e il controllo.

Conoscere la concorrenza, come questa si comporta e quali strategie adotta: il vantaggio competitivo di moltissime aziende dipende in misura sempre maggiore da queste informazioni.

Il tentativo di soddisfare ogni esigenza possibile dei clienti implica spesso costi che compromettono la redditività dell'impresa.

La logistica industriale è materia in costante ridefinizione, la cui "missione" all'interno dell'azienda evolve di pari passo con lo sviluppo dell'economia aziendale.

Prima di passare all'analisi "allargata" della concorrenza sono necessarie indagini mirate solo ad alcuni concorrenti che, per dimensione e canali dio vendita, sono più "vicini" ai beni oggetto di esame.

Un caso aziendale illustra come introdurre un completo sistema di programmazione e controllo, articolato per centri di costo, che permetta di gestire sia le commesse di vendita, sia le commesse ad uso interno, alle quali, in genere, si dedica minore attenzione.

Diversi sono i passaggi fondamentali per implementare il controllo sulle commesse interne e sui centri di responsabilità, controlli che risultano complementari a quelli attuati sulle commesse di vendita e indispensabili per la realizzazione di un sistema di programmazione e controllo completo.

La determinazione del prezzo della commessa di vendita risulta condizionata dalle scelte aziendali in merito al metodo di calcolo dei costi di commessa.

La ricerca del vantaggio competitivo richiede soluzioni organizzative nuove, da un lato, in grado di "far scorrere" sempre più le informazioni aziendali, e, dall'altro, capaci di eliminare il fabbisogno di coordinamento richiesto dalla struttura gerarchico-funzionale.

Come organizzarsi al fine di perseguire l'innovazione? Le logiche gestionali basate sulle attività e sui processi possono risultare una soluzione organizzativa efficace.

Per procedere a una riorganizzazione dei processi critici all'interno di un'azienda occorre individuare, da un lato, le performance attuali, e, dall'altro, gli adeguati criteri di riprogettazione.

Come ridisegnare i "servizi centrali", ovvero i processi che riguardano gli acquisti, i sistemi informativi, l'amministrazione e il controllo?

Il momento decisionale precede il ciclo contabile poiché riguarda la scelta delle alternative di azione da intraprendere per raggiungere gli obiettivi che l'azienda si è prefissi. E' proprio in tale momento che nascono i programmi d'azione.

Nel mercato globale i costi di transazione, per effetto delle innovazioni tecnologiche, si vanno riducendo in modo sensibile. Le imprese devono sviluppare modelli organizzativi e forme operative che siano in grado di rinnovare e rafforzare le relazioni esistenti tra tutti gli attori della supply chain.

Miglioramento dell'efficacia aziendale e riduzione degli sprechi sono fra i principali obiettivi dell'Activity Base Budgeting.

Esistono significative relazioni fra processi di sviluppo delle imprese e processi di gestione e controllo del loro equilibrio finanziario.

Funzioni “permanenti”, prodotti, strumenti, e obiettivi per lo più annuali (propri dei sistemi di programmazione e controllo di gestione tradizionali) si sono dimostrati inadeguati per guidare con successo l’impresa all’interno dei nuovi scenari di business. I sistemi di management emergenti sono configurati sempre più come processi e adottano logiche non più ottimizzatrici ma imprenditoriali a tutti i livelli dell’organizzazione.

I “passaggi” fondamentali per fare una scelta oculata e prevenire traumi e disfunzioni nei processi gestionali: analisi di un processo che diventa sempre più “strategico”.

Nello sviluppo di piani di miglioramento aziendale è fondamentale una pianificazione integrata che formalizzi la “vision” in un piano pluriennale. Per raggiungere gli obiettivi è però utile focalizzare l’attenzione sull’anno in corso, con la stesura di un piano annuale. Si propone una metodologia per la realizzazione di tale documento.

Lo sviluppo dimensionale come scelta strategica aziendale. I risvolti organizzativi ed i riflessi sullo stile di direzione e di leadership, sulle metodologie, i sistemi ed i processi aziendali, alla luce del caso Edisolution Spa.

Fronteggiare la domanda senza “stressare” la produzione. Quando l’azienda è in crescita, non basta una “semplice” buona gestione dei materiali e degli approvvigionamenti; bensì occorre assicurare – a tutto campo – la sua sostenibilità. Il metodo di analisi basato sulla “Matrice Incrociata” (Cross Analysis) permette una profonda comprensione dello stato di salute del magazzino, un approccio sistemico al suo funzionamento e la definizione di aggiustamenti successivi in grado di garantire buone performance.

Gestione aziendale e qualità sono ormai considerati due elementi fondamentali per il successo di un’impresa. Cerchiamo qui di definire in che modo possono interagire, i punti di contatto e le differenze, individuando con chiarezza i vantaggi competitivi che essi determinano partendo dalle esigenze che ne hanno determinato lo sviluppo.comune.

La raccolta di informazioni approfondite sullo stato attuale dei processi gestionali di impresa rappresenta il primo passo per migliorare la qualità e la velocità delle decisioni aziendali. Viene presentato un utile strumento:la matrice criticità/gap di prestazione per processi.

Terminata la fase boom nello sviluppo delle tecnologie legate al web, si apre un nuovo periodo in cui sarà fondamentale sfruttare i vantaggi strategici così ottenuti, ma ritornando verso forme organizzative più razionali in cui aspetti della new e old economy vengono a integrarsi.

Il cardine dei progetti di “reengineering” dei processi critici aziendali è costituito dalla fissazione dei loro obiettivi. Essi devono risultare necessariamente coerenti con la “vision” e il disegno strategico dell’azienda. Il caso Magic Plastic Spa.

La conclusione del processo di unificazione monetaria recherà, tra gli altri vantaggi, anche l’opportunità per le imprese italiane di accedere a fonti di finanziamento estere, ampliando in tal modo possibilità e conoscenze delle stesse.

Le soluzioni ICT rappresentano un investimento sempre più di rilevanza strategica, che incide profondamente sull’intero modello dei processi aziendali. Si confrontano le leve, centrali nella creazione di valore, alle quali deve essere applicata l’ICT e si presenta un caso diretto ad evidenziare l’importanza di gestire in modo organico.

La decisione di quotarsi in Borsa rappresenta un evento aziendale che può impattare notevolmente sulle esigenze informative e sulla configurazione degli strumenti di controllo di gestione. Il necessario adeguamento del sistema di contabilità analitica, viene analizzato con riferimento al caso di una società manifatturiera operante nel settore dell’identificazione automatica.

In un’ ottica di integrazione sempre più spinta dell’azienda con l’esterno, una corretta gestione dei fornitori deve necessariamente superare il tradizionale approccio “negoziale” focalizzato sulla messa in competizione di più fornitori con l’obbiettivo di ottenere il prezzo d’acquisto più vantaggioso. E’ opportuna invece una gestione che si riferisca alla valutazione di un costo globale d’acquisto e ad un riequilibrio delle leve competitive nella gestione dei fornitori chiarendo, innanzitutto, molto bene, quali tra questo possono essere “strategici”.

Le imprese italiane nascono spesso dall’idea e dalle capacità innovatrici di persone inesperte nella gestione manageriale vera e propria e che dunque si ritrovano a dover fronteggiare problematiche più o meno complesse in caso di crescita del business. Il caso di un’azienda commerciale fornisce lo spunto per trattare l’argomento della riorganizzazione di funzioni e responsabilità durante un periodo di espansione e consolidamento.

A disposizione delle imprese che intendono realizzare progetti nuovi e potenzialmente redditizi esistono differenti strumenti. Presentiamo per passi significativi, la procedura che un’azienda deve seguire qualora decida di presentare domanda per l’ottenimento di finanziamenti agevolati.

All’interno degli istituti di credito la macroarea d’affari connessa all’attività con le imprese non finanziarie ha ormai assunto un ruolo chiave ai fini dell’innovazione dei gruppi bancari. In tale ambito, si analizza un nuovo approccio alla segmentazione della clientela indispensabile per l’implementazione della relativa pianificazione strategica.

La ridefinizione delle strategie competitive da parte delle banche deve tener conto di una nuova configurazione dell’offerta, suggerita dai diversi segmenti d’imprese clienti. Una migliore comprensione del fabbisogno delle PMI, quindi, rappresenta uno spunto per ripensare, da entrambe le parti, il rapporto banca-impresa.

La ridefinizione delle strategie competitive da parte delle banche deve tener conto di una nuova configurazione dell’offerta, suggerita dai diversi segmenti d’imprese clienti. Una migliore comprensione del fabbisogno delle PMI, quindi, rappresenta uno spunto per ripensare, da entrambe le parti, il rapporto banca-impresa.

Nei confronti dell’attività amministrativa in genere si è soliti cogliere una certa insofferenza da parte delle altre funzioni aziendali. L’accusa più spesso rivolta agli “amministrativi” riguarda la scarsa conoscenza del business d’impresa. Oggi però molte realtà puntano ad una ridefinizione dell’amministrazione al fine di incrementare il valore dell’azienda.

Definire i confini del business intrapreso dall’azienda è rappresenta la prima fase di una efficace analisi strategica. Il criterio proposto da Abell risulta di fondamentale importanza nell’analisi del contesto competitivo attuale e nell’individuazione delle possibili strategie di crescita.

Il Tableau de Bord logistico-produttivo è uno strumento che fornisce un ampliamento di visibilità al controllo direzionale grazie all’individuazione dei processi, degli indicatori di performance e la riconfigurazione degli stessi. In questo articolo presentiamo lo svolgimento del progetto di costruzione di un sistema di reporting e di monitoring dedicato all’area delle operations di un’azienda specializzata nella produzione di prodotti vernicianti tradizionali.

Qualora un’impresa mostri i sintomi di un’esigenza di rinnovamento è compito del manager saper orientare in modo efficace e produttivo le risorse. Per fare questo è però necessario ripartire da un’analisi approfondita, globale ed oggettiva della situazione, dei problemi insorti e delle possibili cause. S’impone appunto un check-up dello stato dell’intera azienda come nel caso proposto.

Le teorie di marketing hanno vissuto una profonda evoluzione negli ultimi anni. Sono emersi nuovi principi che, inducendo le imprese rivedere il modo con cui segmentare ed avvicinare i clienti, richiedono ripensamenti di carattere strategico e coinvolgono l’attività aziendale nel suo complesso. A guidarli è l’obiettivo di sempre: la massimizzazione del profitto.

La riflessione imprenditoriale sulla collocazione organizzativa della funzione marketing e sull’ampiezza delle sue mansioni, prospetta in teoria differenti soluzioni possibili, la cui applicazione risulta strettamente connessa all’orientamento gestionale prevalente in azienda. Mostriamo, con l’aiuto di un caso aziendale, quali siano i presupposti organizzativi per un’adeguata impostazione di business marketing.

Quella che appare come una vera e propria “sfida” per banche e imprese va accolta in primo luogo cercando di ottimizzare la comunicazione : imprescindibile da un lato lo sviluppo di una maggior sensibilità e trasparenza nella valutazione dei progetti aziendali, e dall’altro, l’implementazione di un vero e proprio processo di comunicazione finanziaria. Proponiamo in tale ambito alcuni passaggi fondamentali per facilitare la convergenza delle due principali parti in causa.

Un processo di pianificazione della produzione ben studiato ed adeguato aiuta le aziende a ridurre lo spreco di risorse e i costi dovuti alle rimanenze, migliorandone in tal modo l’efficienza produttiva e di qui la competitività. Un buon processo di programmazione diviene dunque sempre più necessario anche per aziende di piccole-medie dimensioni che vogliano mantenersi concorrenziali sul mercato.

Attraverso un documento preliminare che presenti le linee guida delle azioni da intraprendere è possibile chiarire in anticipo i presupposti del piano aziendale da condividere con tutte le figure professionali coinvolte nel processo. Attraverso la presentazione di un caso si illustrano i principali contenuti e gli steps necessari per la stesura della “budget letter”.

Un’indagine effettuata su un campione di 80 piccole e medie imprese mette in luce il grado di preparazione delle aziende italiane ad affrontare “l’evento Basilea2”: molte aziende non hanno ancora compreso le “regole del gioco” ma potranno cogliere l’opportunità di migliorare i loro processi di comunicazione finanziaria attraverso le informazioni di tipo quantitativo, qualitativo e comportamentale che alimentano il tanto “sospirato” rating.

Obbiettivo di questo contributo è quello di analizzare le principali fasi, le attività chiave ed i connessi aspetti critici che le aziende italiane dovranno affrontare per costruire un processo di comunicazione finanziaria che abbia lo scopo di ottenere un miglioramento gestionale e che serve ad incrementare la percezione del valore aziendale.

Attraverso una recente indagine si è cercato di valutare in che misura banche e imprese arriveranno preparate alla scadenza di Basilea2 . I risultati poco confortanti hanno messo in evidenza quanto bisogno di informazione e di consapevolezza vi sia ancora sull’argomento soprattutto da parte di quella vasta realtà italiana composta dalle piccole e medie imprese.

La necessità di valutazione del rischio da parte delle banche, resa più puntuale ed accurata dalle nuove regole sui requisiti patrimoniali, può innescare in azienda una serie di riflessioni ed attività volte ad ottimizzarne la capacità di credito.

Dovrebbe trattarsi di un processo senza soluzioni di continuità: inarrestabile e coinvolgente, impegnativo ma fruttifero: la ricerca di nuovi business e l’analisi critica di quelli già consolidati e caratteristici. Non sempre però la Direzione aziendale è attenta a quest’ opera di introspezioni ed osservazione esterna, al punto di non accorgersi di pericolosi campanelli d’allarme e dell’esigenza di un ripensamento strutturale prima della crisi fatale.

Un piano ben predisposto di riduzione e contenimento dei costi può essere fondamentale per aiutare un’impresa a recuperare competitività e quote mercato. Viene esposto il modello delle “4M” che coinvolge l’intera struttura aziendale in un progetto di cost reduction e attraverso il caso della Remac SpA, primo di tre contributi, viene valutata l’opportunità di miglioramento offerta da una riorganizzazione del sistema logistica/approvvigionamenti.

Al fine di ottimizzare le attività aziendali ed i processi gestionali è consigliabile per il management sviluppare o migliorare la comunicazione tra i vari livelli e comparti dell’impresa, nonché fornire un orientamento unificato alle varie strutture partendo dalle singole risorse impiegate. I vantaggi che possono derivare dall’applicazione di un sistema premiante quale strumento di gestione e di guida al miglioramento, sono molteplici.

Le imprese italiane, nonostante le nuove opportunità, appaiono ancora troppo legate alle banche quali principali fonti di finanziamento. Il mercato, offre oggi però alle piccole e medie imprese, vero tessuto della realtà aziendale italiana, forme di finanza maggiormente “innovative”; se ne illustrano alcune.

I sistemi di “credit rating”, recentemente introdotti dalle banche, servono agli istituti di credito stessi per allocare il capitale e fare un prezzo connesso al rischio del cliente. Se le aziende imparano ad utilizzare tali parametri per realizzare auto-diagnosi possono adeguarsi agli standard richiesti al fine di minimizzare i propri costi e non essere penalizzate sotto il profilo della disponibilità di credito.

Nell'ambito di un processo produttivo vengono esaminate e misurate le componenti inefficienti, nelle dimensioni "impianti" e "manodopera". Utilizzando un indicatore del tipo overall efficiency il manager è in grado di operare con celerità verso quelle aree maggiormente critiche.

Al fine di pianificare le proprie scelte strategiche e di investimento per un’impresa può risultare utile svolgere un’attenta analisi della concorrenza e creare un vero e proprio database con i dati e le informazioni raccolte. Un caso aziendale aiuta a comprendere quali sono i passi da intraprendere in tal senso.

Si prosegue e conclude l'illustrazione di una serie di metodologie studiate per permettere la significativa misurazione e riduzione dei costi, senza inficiare le potenzialità di sviluppo che un approccio troppo orientato al "taglio" degli stessi certamente penalizzerebbe.

Attraverso l’analisi del “valore” che il cliente attribuisce al “prodotto” è possibile ripensare il processo di ricerca e sviluppo e renderlo più efficiente, con il risultato di ottenere un prodotto maggiormente rispondente alle esigenze del cliente riducendo al contempo i costi aziendali.

Al fine di migliorare le performance del proprio business in situazioni di alta concorrenza, come quella che si trovano oggi a vivere la maggior parte dei settori produttivi, fondamentale trovare le leve giuste che possono accrescere la creazione di valore.

Oggi più che mai, anche alla luce dei cambiamenti introdotti da Basilea 2, diventa fondamentale conoscere e gestire le informazioni inerenti il proprio settore d’appartenenza, al fine di massimizzare le indicazioni positive che esso potrebbe offrire o di sfruttare gli eventuali scostamenti tra trend di settore negativi e performance specifiche dell’impresa maggiormente incoraggianti.

Si prosegue l’analisi delle performance di settore con l’analisi del comparto «lavorazioni meccaniche», uno tra i più sviluppati e innovativi in Italia e in seria competizione con l’estero. L’articolo è completato da una serie di tavole in cui vengono raggruppate tutte le informazioni relative ad un campione significativo di imprese operanti nel settore.

Le aziende costruttrici di macchine per imballaggi rappresentano un settore strategico del nostro paese. Negli ultimi anni esse hanno subito la forte concorrenza delle economie dell’Est e della Cina.Tramite il supporto di alcuni significativi dati di sintesi del comparto, si presenta una serie di indicazioni sulle prestazioni economico-finanziarie ed alcuni spunti sulle opportunità di crescita che il settore offre, rapportandole ai comportamenti strategici dei «best-in-class».

Il comparto industriale della lavorazione e trasformazione delle materie plastiche costituisce uno dei settori più importanti e capillari della nostra economia. Esso è caratterizzato, soprattutto in alcune nicchie, da un elevato livello tecnologico, nonostante ciò, hanno incominciato a subire la forte pressione concorrenziale delle economie emergenti. L’analisi comparativa delle performance del settore offre però gli spunti per individuare le adeguate scelte strategiche da seguire per difendere le posizioni di mercato raggiunte creando valore.

Nell’era dell’informazione digitale in tempo reale e della globalizzazione, diventa sempre più fonte di vantaggio competitivo per l’azienda riuscire a filtrare la grande mole di informazione cui ha accesso, e trasformarle quindi in conoscenza.

Per sopravvivere nell’era della competizione globale, le imprese hanno due strade possibili: una consiste nell’incrementare costantemente il volume d’affari, trovando nuovi mercati, clienti e business; l’altra è rivolta all’interno dell’impresa, alla riduzione dei costi e al recupero di efficienza e competitività. Con questo articolo si vuole proporre una metodologia per percorrere la seconda strada.

Alla luce della ormai prossima entrata in vigore del nuovo accordo di Basilea 2 per la regolamentazione dell’accesso al credito, diventa fondamentale per l’impresa analizzare criticamente il proprio “parco banche”, la fine di reimpostare le politiche di relazione e comunicazione con gli Istituti di Credito.

Con questo contributo si vogliono riportare i risultati di un’indagine approfondita condotta, a cavallo tra la fine del 2005 ed i primi mesi del 2006, su un campione di 60 imprese dell’Emilia Romagna, che hanno deciso di farsi «misurare lo stato di salute» dal punto di vista dei requisiti che assumeranno maggiore rilevanza con l’entrata in vigore del nuovo accordo di Basilea 2, ai fini di individuare sia i principali rischi cui potranno incorrere a partire dal 1° gennaio 2007, sia le principali nuove opportunità che, da quella data in poi, potranno sfruttare.

La crescita dimensionale per le PMI italiane è oggi più che mai una necessità, per riuscire a mantenere un posizionamento competitivo nel mercato mondiale. Con questo contributo si illustra il caso di un’impresa italiana che ha deciso di intraprendere un processo di forte crescita, sia interna che esterna, definendo dapprima le linee guida della strategia di sviluppo che avrebbe seguito per evitare che la crescita generasse squilibri finanziari e dimensionali, difficili poi da contenere una volta avviati.

Mancano pochi mesi ormai all’entrata in vigore del nuovo accordo di Basilea 2, che avrà importanti ricadute sull’evoluzione del rapporto tra banca e impresa. Ma che cosa possono fare già oggi, concretamente, le imprese per prepararsi in maniera adeguata all’appuntamento? Con questo contributo si forniscono alcune linee guide operative ed organizzative per implementare, all’interno dell’impresa, un progetto di autovalutazione e miglioramento del rating.

Il Customer Relationship Management ha costituito negli ultimi anni un’opportunità a disposizione delle PMI per poter valutare un programma di relazioni di lungo periodo con la clientela. In questo articolo si evidenzia come il CRM sia uno strumento indispensabile di conoscenza dei clienti e di adeguamento dell’offerta ai bisogni reali delle persone.

Per recuperare competitività sul mercato le aziende procedono solitamente a riduzioni di costi che hanno come obiettivo una riduzione del prezzo dei propri prodotti. Un’altra strada sicuramente più lungimirante è invece quella di recupero in termini di efficienza della produzione aziendale, obiettivo che può essere raggiunto attraverso uno studio ed una successiva riduzione degli sprechi che avvengono durante tutto il processo produttivo e manageriale. Questo il concetto alla base del lean tinking qui spiegato ed applicato ad un’impresa del settore della componentistica industriale.

Si riprende con questo contributo il tema della crescita e della ricerca della dimensione ottimale per le PMI italiane, presentando il caso di due imprese che hanno deciso di aggregarsi per raggiungere un posizionamento critico all’interno del settore dello stampaggio di materie plastiche per il packaging, altrimenti difficilmente conseguibile nel medio periodo da ciascuna delle due imprese attraverso un processo di crescita interna.

Per recuperare competitività sul mercato le aziende procedono solitamente a riduzioni di costi che hanno come obiettivo una riduzione del prezzo dei propri prodotti. Un’altra strada sicuramente più lungimirante è invece quella di recupero in termini di efficienza della produzione aziendale, obiettivo che può essere raggiunto attraverso uno studio ed una successiva riduzione degli sprechi che avvengono durante tutto il processo produttivo e manageriale. Questo il concetto alla base del lean tinking qui spiegato ed applicato ad un’impresa del settore della componentistica industriale.

Il settore delle utilities è sicuramente oggi uno dei settori maggiormente interessati da grandi cambiamenti: cambiano i modelli di business, gli attori in campo, le tecnologie ed i servizi.

Prosegue con questo contributo il filone dedicato all’analisi di una serie di settori industriali tipicamente Business To Consumer, ovvero settori in cui i clienti sono rappresentati prevalentemente dai consumatori finali. Il presente contributo prende in esame il settore delle imprese telecom, cercando di analizzare le performance economico-finanziarie conseguite negli ultimi anni e di comprendere quindi quali siano i principali trend in atto, in merito alle strategie messe in campo dai vari player.

Si conclude con questo contributo il filone dedicato all’analisi di una serie di settori industriali tipicamente Business To Consumer, ovvero settori in cui i clienti sono rappresentati prevalentemente dai consumatori finali. Il terzo contributo di questo filone prende in esame il settore del commercio all’ingrosso di materiali da costruzione, cercando di analizzare le performance economico-finanziarie conseguite negli ultimi anni dalle imprese che in tale settore operano e di comprendere quindi quali siano i principali trend in atto in merito alle strategie messe in campo dai vari players.

In questo articolo viene proposto, dopo un excursus concettuale sul tema dell’incentivazione del personale ed alcune osservazioni specifiche in merito, un caso in cui un approccio strutturato al tema della retribuzione del personale – e dei manager in particolare – è risultato agente cruciale per la creazione di un valore culturale-organizzativo specifico, tanto peculiare per l’azienda quanto fondamentale per la realizzazione di un forte cambiamento strategico.

Si conclude con questo contributo il filone dedicato all’analisi di una serie di settori industriali tipicamente Business To Consumer, ovvero settori in cui i clienti sono rappresentati prevalentemente dai consumatori finali. Il terzo contributo di questo filone prende in esame il settore del commercio all’ingrosso di materiali da costruzione, cercando di analizzare le performance economico-finanziarie conseguite negli ultimi anni dalle imprese che in tale settore operano e di comprendere quindi quali siano i principali trend in atto in merito alle strategie messe in campo dai vari players.

In questo articolo si vogliono presentare i principali aspetti che determinano l’opportunità di introdurre in azienda una parte variabile della retribuzione ed i passaggi fondamentali per la costruzione di un impianto di definizione di tale variabile. Si presenta quindi il prosieguo del caso vissuto in Starmech Spa che ha deciso di affrontare in modo strutturato ed accorto il tema della retribuzione del personale, ed in particolare dei suoi manager-soci.

Molti settori industriali si trovano oggi a dover operare in contesti estremamente competitivi, caratterizzati, da un lato, da una forte spinta alla riduzione dei prezzi di vendita e, dall’altro lato, dall’incremento costante dei costi delle materie prime. I tentativi di applicazione di tecniche e metodologie finalizzate alla riduzione dei costi si dimostrano, inoltre, sempre più spesso inefficaci a contrastare l’erosione dei margini delle imprese che in questi contesti si trovano ad operare. Ecco perché l’attenzione di queste imprese si dovrebbe spostare da una gestione tradizionalmente focalizzata sul contenimento dei costi verso una gestione maggiormente orientata alla massimizzazione dei ricavi e della redditività degli stessi.

Il processo di creazione di valore per un’impresa passa necessariamente attraverso la crescita delle dimensioni aziendali e, al contempo, la massimizzazione della redditività. La gestione della leva prezzo, pur essendo spesso trascurata o comunque lasciata in secondo piano rispetto ad altri temi, può rivelarsi in questo senso importantissima, per indirizzare l’impresa verso il raggiungimento del duplice obiettivo. In questo contributo, attraverso l’esposizione di un caso aziendale, si descriveranno i vantaggi conseguibili da un’impresa industriale attraverso l’implementazione del revenue management e di strategie di pricing innovative.

In questo contributo si analizza il contesto di riferimento attuale del turnaround in Italia, e nello specifico in Emilia Romagna, e si descrivono alcune linee guida basilari per la corretta gestione di un processo di ristrutturazione aziendale, finalizzato al ritorno alla creazione di valore.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Piacenza ed il caso aziendale di Ristorazione Italiana Srl, un turnaround guidato dall’innovazione strategica.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Rimini ed il caso aziendale di Motori Italiani SpA, un turnaround basato sul ridisegno del sistema di governance ed organizzativo.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Bologna ed il caso aziendale di Alta Tecnologia Italiana Spa, un turnaround basato sulla crescita per vie esterne (acquisizioni e partnership).

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Ferrara ed il caso aziendale di Sedie Italiane Srl, un turnaround basato sull’ingresso nella compagine azionaria di un fondo di private equity.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Reggio Emilia ed il caso aziendale di Enologia Italiana Srl, un turnaround guidato dalla ristrutturazione finanziaria.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Ravenna ed il caso aziendale di Termoidraulica Srl, un turnaround fallito perchè basato su un processo di diversificazione del business non sostenibile.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Parma ed il caso aziendale di Dolciumi SpA, un turnaround basato sulla ristrutturazione societaria e finanziaria.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Modena ed il caso aziendale di Centro Sportivo Srl, un turnaround guidato dal rilancio del business attraverso l’innovazione dell’offerta.

In questo contributo sono pubblicati i risultati di un osservatorio sulla situazione delle PMI della Provincia di Forlì Cesena ed il caso aziendale di Ristorazione Italiana Srl, un turnaround guidato dall’innovazione strategica e dalla creazione di una proposizione di valore al cliente finale senza precedenti.

In questo contributo sono illustrati gli elementi chiave di un processo di turnaround e rilancio aziendale, inquadrandoli all’interno di un modello di gestione generale e trasversale rispetto ai settori ed alle dimensioni.

Il Differential Pricing è un’innovativa metodologia di determinazione del prezzo di prodotti/servizi, la cui applicazione consente di incrementare notevolmente volumi e redditività delle vendite, in particolare all’interno di imprese operanti in contesti estremamente competitivi ed in forte fase di evoluzione. È questo il caso di Saltari Srl, azienda del ferrarese operante nel settore della biscotteria e pasticceria industriale: in questo contributo si illustreranno le modalità di implementazione del modello, le caratteristiche dello stesso ed i vantaggi ottenuti dall’azienda attraverso il passaggio da un sistema a full cost pricing ad un sistema differential pricing.

L’analisi delle varianze o degli scostamenti è una metodologia che consente all’impresa di valutare le performance economiche conseguite a consuntivo e di confrontarle con gli obiettivi di budget,i risultati storici dell’impresa o benchmark esterni.Tale metodologia produce i maggiori effetti benefici se adottata da imprese che si trovino ad operare in contesti estremamente competitivi e turbolenti,all’interno dei quali il focus della proprietà e della direzione va necessariamente spostato dal fatturato alle marginalità economiche.È questo il caso di Saltari S.r.l.

Attraverso l’esempio della Rainy SpA si illustra il caso di un’azienda che trovandosi ad affrontare una situazione di grave crisi finanziaria riesce ad uscirne in tempi rapidi mettendo in pratica alcune strategie fondamentali e risolutive.

Il caso Macnoi Srl, rappresenta l’esemplificazione di quelle aziende che, come conseguenza della crisi che sta investendo tutti i mercati, dovranno essere abili nel trovare fonti alternative all’indebitamento bancario per superare le criticità e sostenere l’attività.

L’articolo descrive i principali strumenti,introdotti dalla riforma della legge fallimentare, utilizzabili dalle imprese che si trovino in uno stato avanzato di crisi,e analizza il caso di accesso alla procedura concorsuale di una di queste,la Samosim Srl.

Le informazioni contenute nella Centrale dei Rischi, oggi più che mai, possono veramente decidere delle sorti di un’impresa, attraverso la loro influenza discriminante nelle decisioni di concessione e/o di revoca degli affidamenti da parte del sistema bancario. In questo contributo si vuole fornire una guida «operativa», sotto forma di 10 mosse da attuare, per le imprese che abbiano la necessità di migliorare la qualità della propria posizione presso la Centrale dei Rischi per poter continuare ad usufruire del credito bancario.

Il 15 settembre è diventato operativo l’accordo per la sospensione e l’allungamento dei debiti delle PMI, siglato il 3 agosto dall’Abi, dal Governo e dalle principali associazioni imprenditoriali. Ad oggi circa il 94% degli Istituti ha aderito a tale accordo e le PMI che rispettano i requisiti richiesti possono già presentare le domande per accedere ai benefici previsti. Si descrivono sinteticamente i punti salienti di tale accordo, fornendo alle imprese interessate tutti gli elementi necessari per valutare l’opportunità di accedervi e per prepararsi nel migliore dei modi al confronto con il sistema bancario.

Dal 15 settembre 2009 e` diventato operativo l’Avviso comune, l’accordo siglato il 3 agosto 2009 tra l’Abi, il Governo e le principali associazioni imprenditoriali, che prevede una serie di importanti provvedimenti finanziari a favore delle piccole e medie imprese colpite dalla difficile congiuntura negativa attuale. Tra la fine di novembre ed i primi di dicembre sono stati divulgati i primi dati ufficiali sul monitoraggio dell’iniziativa, sia dall’Abi che da Confindustria, dati che si cerchera` di sintetizzare ed interpretare in questo secondo contributo dedicato al tema.

Il marchio, e soprattutto il valore che il mercato attribuisce ad esso, è, in molti settori economici, uno dei principali fattori critici per la determinazione del successo di un’azienda. Nonostante ciò i prospetti contabili e civilistici raramente sono in grado di intercettare ed esprimere tale valore, con la naturale conseguenza della sottovalutazione degli asset e del patrimonio aziendale. I quesiti sorgono quindi spontanei: è veramente possibile attribuire un valore economico oggettivo ad asset intangibili quali il marchio aziendale? E, soprattutto, come si fa a misurare tale valore?

In questo contributo, successivamente alla descrizione del servizio, verrà illustrato il caso reale di un’impresa che, aderendo al Progetto Rilancio, è riuscita ad individuare la via migliore per rivitalizzarsi e rilanciare il proprio business, accelerando i tempi della ripresa e ritornando nel breve termine a creare il valore «eroso» negli ultimi anni.

In questo contributo verrà illustrato il caso di un’impresa che, aderendo al Progetto Ri-Lancio, è riuscita ad individuare la via migliore per recuperare la stabilità e gli equilibri finanziari, attraverso un percorso strutturato di sviluppo del capitale e a rilanciare il proprio business attraverso la progettazione di un piano di crescita ed «ampliamento dei confini» del proprio mercato.

Si presenta il caso di un’impresa che aderendo al progetto Ri-Lancio è riuscita ad individuare la strada migliore per rinnovarsi e rilanciare il proprio business, attraverso la progettazione di un piano di crescita e l’ampliamento dei confini del proprio mercato.

Si presenta il caso di un’impresa che, aderendo al Progetto Ri-Lancio, è riuscita ad individuare la via migliore per il ritorno all’equilibrio finanziario ed al risanamento della posizione debitoria.

Il rapporto che negli ultimi anni si è instaurato tra banche e imprese ha risentito di forti turbamenti e le aziende che ne hanno risentito maggiormente per la forte dipendenza dal sistema creditizio sono le PMI. Cosa può fare una piccola e media impresa per migliorare il rapporto con le banche?

In questo contributo viene analizzato il caso di un'azienda che è riuscita ad ottenere, da parte del sistema bancario, il supporto necessario per uscire da una situazione di temporanea difficoltà finanziaria, attraverso il miglioramento del processo e degli strumenti di comunicazione con le banche stesse.

Il focus di questo contributo è sull'importanza della comunicazione e della valorizzazione verso il sistema bancario delle informazioni qualitative e prospettiche, sempre più fondamentali per valutare correttamente la bontà del business e del progetto imprenditoriale.

Il 24 ottobre 2011 il Ministero dell'Economia e delle Finanze, la Borsa Italian, la Banca Europa per gli Investimenti (BEI), il Fondo Italiano d'Investimento (FII) e SACE hanno siglato e presentato un importantissimo accordo che, attraverso innovativi strumenti integrativi, si pone l'obiettivo comune di rafforzare la capitalizzazione delle PMI italiane, al fine di consentire alle stesse di recuperare competitività sui mercati nazionali e internazionali.

I recenti provvedimenti normativi hanno introdotto una nuova ed inedita disciplina per la risoluzione delle crisi da sovra-indebitamento, attraverso la possibilità, anche per le imprese al di sotto delle soglie di fallibilità (e quindi finora escluse dalle procedure contenute nella Legge Fallimentare), di raggiungere un accordo con i creditori.

E` stato di recente stipulato da ABI e Confindustria un Protocollo d’intesa in merito alla comunicazione finanziaria tra banche e imprese, finalizzato a definire un modello di comunicazione base di riferimento che possa contribuire a semplificare i processi di accesso al credito da parte delle imprese.

Il Decreto Sviluppo 2012 introduce importanti novità anche sul fronte degli strumenti finanziari a disposizione delle imprese che si trovino ad affrontare una situazione di forte discontinuità e di difficoltà nell’accesso al credito.

Il 7 agosto 2012 il cosiddetto «Decreto Sviluppo» (Decreto Legge 22 giugno 2012, n. 83, Misure urgenti per la crescita del Paese) e` diventato Legge. Con tale provvedimento sono state introdotte, tra le altre, anche importanti novità sul fronte degli strumenti finanziari a disposizione delle imprese che si trovino ad affrontare una situazione di forte discontinuità e di difficolta` nell’accesso al credito, di cui si tratterà all’interno del presente contributo.

Mondaini Partners e i Giovani Imprenditori di Unindustria Bologna, hanno avviato un osservatorio sulla qualità dei Piani aziendali redatti e presentati dalle imprese alle banche. Alla ricerca hanno partecipato: Banca Nazionale del Lavoro, Banca Popolare Emilia Romagna, Banca Popolare di Milano, Caricento, Cariparma, Carisbo, Credem, Monte Paschi Siena, Unicredit, BCC Castenaso. I primi risultati della ricerca sono stati pubblicati da Ipsoa Editore

I costi logistici rappresentano una voce rilevante all’interno del Conto Economico aziendale. Una delle modalita` piu` efficaci per l’attuazione di un progetto di riduzione di tale tipologia di costi, alla luce della trasversalita` del processo logistico, e` il team working: il gruppo condivide ruoli, obiettivi, strumenti, metodi ed indicatori di performance per raggiungere un obiettivo
comune.

Nel presente contributo si riportano i principali risultati di un’indagine, condotta nel corso del 2013, che ha coinvolto direttamente i funzionari di alcuni tra i principali istituti di credito nazionali in merito alla qualita` dei piani aziendali che le imprese forniscono alle banche.

La comprensione approfondita della situazione aziendale è il primo passo per poter affrontare in modo strutturato il processo di costruzione e formalizzazione dei piani aziendali, e per far sì che i piani stessi siano effettivamente realizzabili e sostenibili anche agli occhi degli interlocutori esterni. Si illustreranno in queste pagine, anche attraverso un caso aziendale, metodologie, strumenti e fasi del processo che porta alla definizione delle linee guida del piano di rilancio e sviluppo dell’azienda.

L’evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si trovano oggi ad operare richiede da parte delle stesse una capacità di reazione e di innovazione senza precedenti. Innovazione che non può più essere limitata ai servizi ed ai prodotti offerti, o agli strumenti di marketing, ma che deve permeare anche i sistemi di management, così che l’intera struttura sia più preparata alle nuove sfide che il mercato presenta.

Nel presente contributo si descriverà, attraverso l’illustrazione di un caso aziendale, una metodologia adottabile dalle PMI che vogliano impostare un percorso di crescita e riposizionamento strategico attraverso la realizzazione di aggregazioni con altre realtà del settore, o di settori «adiacenti».

Nel presente contributo si descriverà, attraverso l’illustrazione di un caso aziendale, unametodologia adottabile dalle PMI che vogliano identificare, selezionare e valutare i target idealiper la realizzazione di un percorso di internazionalizzazione attraverso aggregazioni con altre realtà del settore, o di settori «adiacenti».

Nel presente contributo si descriverà, attraverso l’illustrazione di alcuni casi aziendali, una metodologia adottabile dalle PMI che vogliano affrontare, in modo efficace, un percorso di crescita e riposizionamento strategico attraverso aggregazioni con altre realtà del settore, o di settori «adiacenti».

Programmare e controllare i flussi di cassa e` un’attività vitale per qualsiasi azienda, indipendentemente dallo stato e dalla fase del ciclo di vita in cui si trovi. Tuttavia sono ancora poche oggi le aziende che possono sostenere di aver implementato un processo di programmazione e controllo dei flussi di cassa efficace e funzionante. Con il presente contributo si illustrerà in modo molto operativo come progettare e implementare in azienda il processo di programmazione e controllo finanziario.

Il caso di PAC 2000 A, trattato nel presente contributo, vuole rappresentare uno spunto di testimonianza autentico di una delle principali realtà italiane della Grande Distribuzione, un gruppo complesso e strutturato che ha cavalcato l’onda del cambiamento trasformando, nell’ambito della gestione della tesoreria e della pianificazione finanziaria di Gruppo, i vincoli e le difficoltà degli ultimi anni in opportunità di innovazione e miglioramento.

Il settore del credito e della finanza per le imprese sta attraversando una fase di forte cambiamento, che porterà a integrare le tradizionali forme di finanziamento bancarie con nuovi strumenti e nuovi canali extra-bancari. Anche il settore dei Consorzi di Garanzia si sta attrezzando per giocare un ruolo chiave all’interno del nuovo scenario che si prospetta. Nel presente contributo si descriverà il caso di Fidindustria Emilia Romagna, uno dei primari attori di questo settore a livello regionale, e delle innovazioni che sta portando sul territorio per supportare le imprese associate nell’affrontare al meglio tale cambiamento.

Il fenomeno della finanza extra-bancaria è ormai diffuso e rilevante in tutto il mondo e, anche se in ritardo e con dimensioni inferiori rispetto ad altri Paesi, si sta affermando anche in Italia come una reale fonte di finanza integrativa rispetto al Sistema Bancario tradizionale per le imprese, anche per le PMI. Nel presente contributo si cercherà di approfondire lo stato dell’arte e gli scenari futuri di evoluzione della finanza extra-bancaria, soffermandosi in particolare su due strumenti che più di altri presentano interessanti prospettive di sviluppo nel nostro Paese: le Fintech e il Private Debt. Si cercherà inoltre, e soprattutto, di evidenziare quali siano le principali opportunità che questa tendenza potrà fornire alle PMI italiane, e come queste debbano iniziare ad attrezzarsi per cogliere tali opportunità.

Valorizzare e gestire gli asset intangibili dell’impresa sta diventando un’attività sempre più strategica, sia per migliorare la comunicazione verso banche e altri stakeholder esterni, sia per potenziare i processi interni di pianificazione e controllo delle performance. Con il presente contributo si cercherà di illustrare un modello operativo utile in questo senso per qualsiasi impresa, e un caso concreto di applicazione dello stesso, raccontato direttamente dall’imprenditore.

In questo contributo si espongono i risultati di un’analisi condotta dall’Osservatorio Family Business Academy relativi alla capacità di creare valore delle imprese familiari. L’indagine è stata condotta su un campione di aziende dell’Emilia Romagna e mette a confronto i dati raccolti con quelle delle imprese a conduzione non familiare per trarne un interessante confronto.

Fare una strategia e metterla in esecuzione. Questo obiettivo è da sempre al centro dei pensieri dell’imprenditore che, da un lato ne percepisce l’assoluta necessità per guidare l’impresa e orientare l’organizzazione, e dall’altro avverte la difficoltà nel dotarsi degli strumenti e delle competenze adatte per raggiungerlo. Per affrontare questo tema si ricorrerà a un caso concreto, attraverso la descrizione dell’esperienza di un’impresa che, attraverso la corretta formulazione ed esecuzione di una strategia di ristrutturazione prima, e di rilancio poi, sia riuscita a uscire da una situazione di forti difficoltà e a riconfigurarsi e ripartire.

Anche all’interno di mercati maturi e settori in difficoltà spesso si possono trovare casi di imprese che riescono a creare valore. Che cos’hanno queste imprese di diverso rispetto ai loro competitor che, invece, faticano e,nei casi peggiori,chiudono? Il caso di Evicarri S.p.A. è particolarmente emblematico in questo senso e può aiutare a trovare qualche spunto di riflessione utile e applicabile in diversi contesti aziendali.

Il budgeting è uno dei processi più importanti per un’organizzazione, indipendentemente dalle
dimensioni, dal settore di attività, dal livello di complessità strutturale. Nonostante ciò, ancora oggi è
diffuso nelle aziende, in particolare in quelle di piccole emedie dimensioni, un approccio al budget
che prevede tempi lunghi, costi elevati e risultati spesso insoddisfacenti. Esiste tuttavia il modo, per
qualsiasi azienda, di ridurre tempi e costi, e di sfruttare a pieno tutte le potenzialità che tale processo
offre: passare dalla logica “sequenziale” a quella “simultanea”. Con la tecnica descritta in questo
contributo, seguendo i passaggi operativi illustrati anche con l’ausilio di un caso aziendale, è possibile
costruire un budget efficace in tempi molto brevi.

Riorganizzare e rilanciare un’azienda è sempre un’attività delicata e complessa. Lo diventa ancora di più quando a capo dell’azienda si trovano più famiglie imprenditoriali con culture manageriali diverse. È questo il caso di Felsinea Ristorazione, storica azienda bolognese operante nel settore della ristorazione collettiva. In questo contributo si descriverà come l’azienda è riuscita a rilanciarsi, mettendo in piedi un’organizzazione in grado di guidare il cambiamento.

Pianificazione ed esecuzione di un percorso di riorganizzazione interna e rilancio del business di un'impresa di costruzione di impianti per oil & gas.

Pianificazione ed esecuzione di un piano di crescita dimensionale attraverso l'acquisizione di altre realtà industriali del settore e di settori adiacenti

Pianificazione ed esecuzione di un piano di crescita dimensionale e di valorizzazione del capitale intangibile, di un'impresa di servizi informatici per il settore agro-alimentare.

In questo contributo si riportano i risultati dell'edizione 2017 dell'Osservatorio "Valore impresa Famiglia" della Family Business Academy, che ha preso in esame le performance di oltre 3.300 PMI familiari con sede in Emilia Romagna e le ha messe a confronto con quelle di circa 2.500 PMI non familiari.

Pianificazione ed esecuzione di un percorso di riorganizzazione interna e rilancio del business di un'impresa del settore meccanica di precisione.

Pianificazione ed esecuzione di un piano di crescita dimensionale, sia per linee interne che per linee esterne, di un'impresa del settore alimentare

Erogazione di un percorso di formazione manageriale e imprenditoriale a un gruppo di 10, tra imprenditori e discendenti di Imprese di Famiglia

Nel mese di gennaio 2018 Mondaini Partners ha terminato la mappatura dello stato di salute delle PMI dell'Emilia Romagna.
La survey quest'anno ha interessato circa 5.500 società di capitali attive, con fatturato compreso tra 5 e 100 mln €, per le quali sono stati esaminati i risultati economici, finanziari e patrimoniali degli ultimi anni.
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Per affiancare le imprese che oggi presentano un alto potenziale per la quotazione sull'AIM, Mondaini Partners ha messo a punto un approccio innovativo, frutto dell'esperienza maturata in tanti anni di supporto ai processi di sviluppo e crescita delle PMI.
Il primo step di tale approccio consiste in una diagnosi finalizzata a verificare se esistono i requisiti (sia economico-finanziari che organizzativi-manageriali) per l'avvio immediato del percorso di quotazione, o se questo deve essere avviato a valle di un piano di miglioramento / change management.
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Progettazione e implementazione del Modello Organizzativo 231 e ridisegno della struttura organizzativa

Pianificazione ed esecuzione di un percorso di riorganizzazione interna e rilancio del business di un'impresa del settore dei servizi per le telecomunicazioni.

Con questo contributo cerchiamo di fornire informazioni, strumenti e metodologie che le PMI ad alto potenziale di crescita possono utilizzare per comprendere se possiedono i requisiti per l’avvio immediato del percorso di quotazione sul mercato AIM, o se questo deve essere avviato a valle di un piano di miglioramento o di change management.

Progettazione e implementazione del processo di pianificazione strategica e organizzativa con coinvolgimento del management aziendale

Il 22 maggio si terrà a Imola il Workshop, organizzato da Open G SRL, riguardante il tema della corporale governance.
Nell'era delle fabbriche 4.0 anche il governo d'impresa deve necessariamente evolvere verso modelli di direzione e controllo più efficaci ed al passo coi tempi.
Nell'incontro, rivolto ad Imprenditori, Amministratori Delegati e Direttori Generali di medie e piccole imprese non quotate, verranno esaminate e discusse le modalità con le quali le imprese vengono dirette e controllate.
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Nel mese di settembre abbiamo avviato un nuovo osservatorio, che nei prossimi mesi effettuerà una mappatura delle imprese dell'Emilia Romagna che presentano i requisiti per l'attivazione delle nuove procedure di allerta.
L'obiettivo è quello di comprendere le dimensioni e le caratteristiche delle imprese per le quali potrebbero entrare in vigore, nei prossimi mesi, i meccanismi previsti dalle nuove procedure d'allerta per la prevenzione delle crisi aziendali.
I risultati dell'osservatorio saranno resi pubblici in una pubblicazione che verrà rilasciata entro la fine dell'anno.

Pianificazione ed esecuzione di un percorso di ristrutturazione aziendale e finanziaria di una vetreria.

Nei prossimi mesi uscirà Storie di famiglia, un nuovo libro a cura di Mondaini Partners: una raccolta di testimonianze, casi ed esperienze reali di imprese famigliari e famiglie imprenditoriali.
Al progetto parteciperanno oltre 15 imprenditori e famiglie imprenditoriali, e il libro dovrebbe essere pubblicato nella prima metà del 2019.

A gennaio uscirà il nostro nuovo articolo dedicato all'edizione 2018 dell'Osservatorio "Valore Impresa Famiglia", realizzato annualmente dalla Family Business Academy per mappare lo stato di salute delle Imprese di Famiglia dell'Emilia Romagna.

In questo contributo si riportano i risultati dell'edizione 2018 dell'Osservatorio "Valore impresa Famiglia" della Family Business Academy, che ha preso in esame le performance di oltre 3.300 PMI familiari con sede in Emilia Romagna e le ha messe a confronto con quelle di circa 2.400 PMI non familiari.

A gennaio uscirà il nostro nuovo articolo dedicato all'edizione 2018 dell'Osservatorio "Valore Impresa Famiglia", realizzato annualmente dalla Family Business Academy per mappare lo stato di salute delle Imprese di Famiglia dell'Emilia Romagna.

In Emilia Romagna il 37% delle piccole e medie imprese monitorate dall'Osservatorio imprese in difficoltà avviato da Mondaini Partners, potrebbe essere soggetta a difficoltà di differente gravità.
Per saperne di più scarica l'intervista integrale del Resto del Carlino a Davide Mondaini, ideatore dell'Osservatorio.

Le novità per le imprese introdotte dal Governo Italiano con l’Istituto di allerta, sono numerose. La prevenzione delle difficoltà giocherà un ruolo centrale e spingerà le aziende ad adottare nuovi strumenti per prevenire, riconoscere e affrontare tempestivamente i primi segnali di crisi.

Con questo contributo, il primo di una serie dedicata a queste tematiche, si vuole proporre, anche con l’ausilio di alcuni casi aziendali reali, un modello di intervento volto a prevenire e risolvere situazioni di difficoltà e a prepararsi al meglio agli importanti cambiamenti previsti dalla normativa.

Nel mese di settembre 2018 abbiamo avviato un nuovo Osservatorio, con l’obiettivo di valutare gli equilibri economici, finanziari e patrimoniali delle imprese dell’Emilia Romagna. Tutto è partito quando ci siamo chiesti, quante sono le imprese del nostro territorio che presentano difficoltà? A quale stadio di trovano? Quali sono i settori più sani?

Sono tante le cause che ci hanno portato allo stadio a cui assistiamo oggi, ma cercare le colpe non è altro che una perdita di tempo, sapete perchè? Perché mentre cercate qualcuno da incolpare, la situazione peggiora. Incolpare è controproducente. Quando la crisi economica è nell’aria c’è da fare solo una cosa: INTERVENIRE. Invece che cercare il colpevole non sarebbe quindi meglio parlare di rimedi e soluzioni?

L’impresa dovrà mettersi nella condizione di rilevare la crisi facendo prevenzione e dovrà dotarsi di organi di controllo, sindaci e revisori.
La procedura d’allerta è quindi un nuovo istituto che, da una parte, obbliga l’imprenditore a monitorare tempestivamente la situazione aziendale, e dall’altra rappresenta uno strumento di tutela aziendale, evitando che una situazione di difficoltà non “presa per tempo” si aggravi, fino a diventare crisi senza ritorno.

Il modello di intervento di cui ti parleremo è finalizzato alla prevenzione della crisi d’impresa, che ricordiamo essere lo strumento più efficace per evitare le difficoltà. Questo piano d’intervento, lo abbiamo applicato per tante imprese nel corso della nostra esperienza ed ora lo vogliamo condividere con te.

Dopo averti parlato del modello d’intervento per la prevenzione della crisi d’impresa vogliamo riportarti un esempio concreto di ristrutturazione e rilancio d'impresa di cui ci siamo occupati: Telecomunicazioni S.r.l.

Il rapporto tra banca e impresa è una relazione da curare costantemente. Lo strumento principale per valorizzare questo importante rapporto è il piano aziendale. Seppur importante le imprese italiane fanno tanti errori che ci vengono segnalati dai funzionari delle banche. Eccone qualcuno

Qualora un’impresa mostri i sintomi di un’esigenza di rinnovamento è compito del management saper orientare in modo efficace e produttivo le risorse. Per fare questo è però necessario ripartire da un’analisi approfondita, globale ed oggettiva della situazione, dei problemi insorti e delle possibili cause. Ecco perché il check up è fondamentale per la tua impresa.

Riorganizzare e rilanciare un’azienda è sempre un’attività delicata e complessa. Lo diventa ancora di
più quando a capo dell’azienda si trovano più famiglie imprenditoriali con culture manageriali
diverse.

Come realizzare un business plan? Ecco le informazioni fondamentali che vogliono sapere i tuoi stakeholder tra cui i creditori.

La prevenzione delle difficoltà, dettata dalle novità introdotte dai nuovi sistemi d’allerta previsti dal
Codice della Crisi d’impresa, giocherà un ruolo centrale e spingerà le aziende ad adottare nuovi
strumenti per prevenire, riconoscere e affrontare tempestivamente i primi segnali di crisi. Ma come si
possono implementare sistemi di allerta efficaci all’interno delle medie e piccole imprese? Lo si
esamina attraverso un reale caso aziendale, in questo contributo.