La gestione delle risorse umane come terzo processo chiave dell’Execution

La gestione delle risorse umane come terzo processo chiave per una Execution vincente

Ora che hai potuto vedere cosa significa definire le strategie di medio periodo attraverso una gestione strategica, che la gestione operativa traduce in programmi d’azione di breve periodo, è importante definire anche il terzo e ultimo processo chiave per una Execution vincente.

La tua azienda è una squadra o un gruppo?

Il terzo processo chiave è forse il più importante. Questo processo riguarda la gestione delle risorse umane, un processo fondamentale perché, ricorda che: le aziende non sono entità a sé stanti, ma sono costituite da gruppi di persone che lavorano insieme.

Anzi io preferisco utilizzare il termine “squadra” e sai perché? Perché una squadra, è “un insieme di persone che collaborano per raggiungere obiettivi comuni condividendo regole e valori”. Ora ti chiedo di riflettere sui tuoi collaboratori, ti viene in mente più un gruppo o una squadra?

Nella mia esperienza lavorativa, mi è capitato di vedere più gruppi che squadre, in modo particolare nelle piccole e medie imprese, questo perché si tende a dare poca importanza al processo delle risorse umane. Come ti ho già detto anche nell’articolo in cui si parla del terzo pilastro dell’Execution “persone giuste al posto giusto”, le ragioni sono molte e ti consiglio di cliccare qui per poterle consultare nuovamente.

I 4 aspetti strategici utili per il processo delle risorse umane

Bene, ti starai quindi chiedendo, “quali sono gli aspetti più strategici su cui dovrei focalizzarmi per avere un efficace processo delle risorse umane, per potenziale le capacità di Execution?” So benissimo quanto possa essere difficile riuscire a gestire all’interno di una PMI anche il processo delle risorse umane, per questo motivo voglio condividere con te i 4 aspetti strategici più importanti per riuscire in modo efficace anche nella scelta dei tuoi futuri collaboratori.

1.Crea il collegamento tra la gestione strategica e la gestione delle risorse umane:

Considera il processo delle risorse umane proprio come un processo strategico.  Questo per due validi motivi, molto importanti:

Occupatene direttamente tu. Essendo uno dei processi chiave dell’Execution, è di conseguenza uno dei tuoi principali compiti. Ovviamente potrai essere supportato dai dai tuoi responsabili e dai collaboratori operativi dell’azienda, e anche da professionisti esterni, ma il presidio sistematico e continuativo del processo deve essere in capo a te.

Inserisci il processo delle risorse umane al centro del processo strategico: questo è un passaggio molto importante, infatti è un elemento da considerare quando definisci la strategia di medio periodo della tua impresa. Dovrai quindi concepire la strategia, costruire il piano strategico e definire le modalità di esecuzione senza trascurare gli aspetti riguardanti le risorse umane.

Molto probabilmente, anche tu nei piani strategici della tua PMI, non hai inserito le modalità di esecuzione per il processo delle risorse umane. Ma tranquillo, non sei l’unico ed ora prova a rispondere a queste domande, che ti aiuteranno a capire come potenziare al meglio il processo delle risorse umane. Se non hai le risposte è proprio da qui che devi partire:

  • L’azienda dispone di tutte le risorse necessarie per mettere in esecuzione le strategie e raggiungere gli obiettivi?
  • Le competenze delle risorse umane sono adeguate a sostenere i piani di sviluppo futuri dell’azienda?
  • L’azienda dispone di adeguati sistemi di valutazione e piani di sviluppo delle competenze delle risorse umane?
  • Come può l’azienda sbloccare gli asset latenti e i valori potenziali delle risorse umane per migliorare la sua capacità di Execution?

2.Introduci nuove modalità per valutare e sviluppare le competenze dei tuoi collaboratori

All’interno delle piccole e medie imprese, ciò che ho potuto vedere, è che molto spesso i sistemi di valutazione delle risorse umane “non esistono”, cioè, vengono svolte valutazioni periodiche che spesso si basano sulla sensibilità del leader aziendale e svolte solo quando ce ne sono il tempo e la necessità senza un sistema predefinito.  Quando invece trovo piccole e medie imprese che cercano di creare sistemi e processi di valutazione delle competenze più organizzati, la valutazione si concentra su quelle possedute, ma non su quelle potenziali.

È sicuramente importante capire quali sono le competenze attuali del possibile candidato, ma fidati, anche quelle future, quelle potenziali. mi rendo conto che è più facile valutare le competenze attuali che quelle potenziali, ma se non inizi a ragionare con questa prospettiva, non potrai mai riuscire a capire se la tua azienda possiede già tutte le competenze di cui necessita per mettere in esecuzione i suoi piani.

Un altro problema di fondo che ho potuto riscontrare soprattutto nelle PMI familiari, è che anche dove esistono sistemi di valutazione delle competenze ben strutturati, completi e gestiti con sistematicità, raramente questi forniscono gli input per la costruzione di adeguati piani di sviluppo delle competenze. Spesso infatti si confonde questo tema con quello della formazione delle risorse umane, che nella maggior parte dei casi viene svolta solo quando ci sono obblighi formativi.  Ecco alcuni consigli utili per capire come valutare le competenze presenti e future:

  • definisci in modo molto preciso quali sono le competenze specifiche e trasversali necessarie a ricoprire ogni ruolo;
  • individua le modalità e i criteri da utilizzare per misurare e valutare con metodo, oggettività e continuità queste competenze;
  • ora pensa alle persone che ricoprono i vari ruoli e cerca di capire se possiedono già le competenze richieste;
  • non soffermarti tanto sulle competenze attuali, quanto su quelle potenziali.

3. Sblocca gli asset latenti e i valori potenziali sottoutilizzati

Ho ripetuto molte volte questa frase, ma nel concreto cosa voglio dire? E perché è davvero così importante? Generalmente, quando un’azienda necessita di alcune competenze che non possiede, la soluzione più veloce è andare a cercare all’esterno. Una soluzione veloce ma che può essere costosa e rischiosa.

Ti starai chiedendo “perché?” Bè se ci rifletti bene, è sicuramente molto più economico cercare le competenze che mancano all’interno dell’organizzazione. Inoltre, non è solo più economico, ma anche più efficace e se in prima battuta sembrano impossibili da trovare, questo non significa che non ci siano.  Forse significa che sono latenti, inespresse, sottoutilizzate e che basta trovare il modo di sbloccarle per colmare il gap di competenze che si è creato. Detta così sembra facile, ma come si fa nella pratica?

Anche in questo caso ti voglio illustrare un metodo semplice ma che, se applicato correttamente, potrà portarti benefici insperati in tempi anche abbastanza rapidi. Questo metodo consiste di cinque passaggi:

  • individua gli asset latenti e i valori potenziali sottoutilizzati a tutti i livelli dell’organizzazione: attraverso confronti mirati con i tuoi collaboratori, che abbiano l’obiettivo di far emergere non solo le loro competenze attuali, ma anche quelle che già possiedono e non utilizzano;
  • cerca di capire quali tra gli asset latenti e i valori potenziali sottoutilizzati identificati possono essere effettivamente utili e/o necessari alla tua azienda in futuro: questo solo creando un collegamento tra il processo strategico e il processo delle risorse umane;
  • attua gli interventi organizzativi necessari a sbloccare e far emergere gli asset latenti e i valori potenziali sottoutilizzati: in alcuni casi questo potrebbe comportare il cambio di ruolo di un collaboratore o l’avvio di un programma di coaching su tematiche specifiche o una revisione delle procedure, degli strumenti o delle metodologie di lavoro;
  • misura il gap di competenze che sei riuscito a colmare attraverso lo sblocco degli asset latenti e dei valori potenziali sottoutilizzati.
  • Se il gap è ancora presente e non puoi spingerti più oltre con gli interventi interni, allora solo a questo punto vai sul mercato a cercare le competenze che ti mancano da acquisire.

4. Associa le performance dei collaboratori ai risultati dell’azienda

Come puoi fare per creare un forte collegamento tra le prestazioni dei tuoi collaboratori e i risultati dell’azienda? In diverse aziende, poche in effetti se penso alle piccole e medie imprese, questo collegamento lo si crea con quelli che alcuni chiamano “Sistemi incentivanti”, “Sistemi premianti” o “MBO” (Management By Objectives): in sintesi, si lega una parte delle retribuzioni dei responsabili al raggiungimento di determinati obiettivi aziendali o individuali.

Sono sicuramente strumenti efficaci, ma attenzione! Possono davvero creare l’effetto boomerang per l’impresa causando danni molto difficili da recuperare se non irreversibili! Voglio quindi fornirti alcune indicazioni a mio avviso fondamentali per associare nel modo corretto le performance dei collaboratori ai risultati dell’azienda:

  • Identifica in modo preciso quali sono le risorse apicali che vuoi coinvolgere: i premi che vengono erogati a tutti i collaboratori indistintamente dal loro ruolo, sono da evitare assolutamente perché è abbastanza probabile che generino malcontenti generali.
  • Esamina attentamente gli aspetti retributivi e contrattuali dei collaboratori chiave: evita di dare premi che non sono allineati all’ inquadramento del responsabile, alla retribuzione o al contratto di lavoro.
  • Comunica chiaramente e nei tempi giusti con i collaboratori chiave.
  • Definisci insieme ai collaboratori gli obiettivi da raggiungere e i criteri di misurazione.
  • Prendi in considerazione non solo obiettivi economico-finanziari.
  • Formalizza e sottoscrivi gli accordi con i tuoi collaboratori.
  • Misura e controlla: dovrai dotarti degli strumenti e delle risorse giuste per misurare periodicamente le prestazioni.
  • Confrontati con i collaboratori.
  • Revisiona periodicamente il sistema
  • Non tornare indietro

Un sistema di questo tipo introduce un cambiamento profondo e difficilmente reversibile nella tua organizzazione e nelle relazioni tra te e i tuoi collaboratori, quindi il mio ultimo consiglio è quello di introdurlo solo se sei sicuro al cento per cento di essere pronto a portarlo avanti, con la determinazione necessaria e la consapevolezza che, quasi sicuramente, all’inizio incontrerai una forte resistenza al cambiamento, e che ci sarà sempre qualche collaboratore scontento.



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