La gestione operativa come secondo processo chiave dell’Execution Vincente

Fino a questo momento, ho voluto darti un’idea di cosa sia la gestione strategica, ovvero il primo processo chiave che dovrai implementare se davvero vuoi migliorare l’Execution della tua impresa di famiglia, in modo particolare ti ho fornito 10 consigli utili che potrai applicare fin da subito anche nella tua PMI. In questo articolo invece, sarà fondamentale intendere la gestione operativa come secondo processo chiave dell’Execution.

Cosa significa avviare una gestione operativa

Prima di tutto, cerchiamo di capire cosa intendo per gestione operativa come secondo processo chiave dell’Execution. Per gestione operativa intendo la messa in esecuzione delle strategie definite e la trasformazione degli obiettivi in risultati concreti: fatturato, margini, flussi di cassa, ma anche vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, efficacia ed efficienza dei processi interni, asset potenziali sbloccati.

Quello che ho notato, lavorando con moltissime piccole e medie imprese, in particolare imprese di famiglia che ricadono nella staticità e passività perché presenti in un settore ormai maturo, è che questo processo viene trascurato e non presidiato correttamente. Purtroppo, questo può portare solo ad una cosa: le strategie e i piani strategici non verranno mai realizzati, resteranno validi solo sulla carta, senza portare ad un vero cambiamento nell’operatività quotidiana di tutta l’organizzazione.

Perché le PMI trascurano la gestione operativa?

Ma per quale motivo, le piccole e medie imprese trascurano o sottovalutano questo importante processo?  In questi anni di attività ho potuto cogliere diverse disfunzioni che forniscono una risposta a questa domanda, come:

• è sbagliato il modo in cui vengono stabiliti gli obiettivi di breve periodo;
• le responsabilità operative sono confuse e non condivise;
• non viene fatto un adeguato controllo e presidio dell’avanzamento dei progetti;
• il monitoraggio dei risultati ottenuti non è seguito da un’efficace azione di intervento.

Tali disfunzioni devono essere quindi rimosse, per poter migliorare il processo operativo e potenziare la capacità dell’azienda di mettere in esecuzione le sue strategie.

Sono certo che se pensi alla tua azienda, puoi ritrovare qualcuna di queste disfunzioni, se non tutte. Altrettanto certo, che queste problematiche sono proprio quelle che occupano la maggior parte del tuo tempo e delle tue energie, quelle contro cui cerchi di combattere da sempre senza venirne a capo.

Ma non ti preoccupare, se è così, innanzitutto ti voglio rassicurare: non sei l’unico! La maggior parte delle piccole e medie imprese (specialmente di famiglia come la tua) si arena proprio su questi temi, e mi è capitato davvero raramente di lavorare con leader aziendali che fossero riusciti da soli a trovare una soluzione. Quindi, come puoi eliminare tali disfunzioni e far diventare la tua azienda un’eccellenza dell’Execution?

Per prima cosa dovrai modificare il modo in cui vengono definiti gli obiettivi di breve periodo, ovvero quegli obiettivi che devono essere raggiunti nell’anno da tutti i reparti e risorse che operano in azienda. Servono quindi strumenti di gestione diversi, che siano collegati ai piani strategici, e ne declinino gli obiettivi generali di medio periodo in obiettivi specifici di breve periodo. Forse hai già capito di cosa sto parlando, questi strumenti sono i budget.

Quali sono i tipici errori commessi nel processo di budget

Solitamente le piccole e medie imprese si dedicano alla realizzazione di un processo di budget rigoroso, con calendario di budget ben definito, strumenti informatici adatti allo scopo, precise responsabilità. Immagino che sia anche il caso della tua azienda.

Il problema è che nella maggior parte dei casi il processo “tradizionale” di costruzione dei budget è sbagliato! Sicuramente anche tu hai utilizzato un processo “tradizionale” per costruire il budget, questo perché non eri a conoscenza ancora di importanti informazioni per evitare i tipici errori commessi dalle piccole e medie imprese. Ora, ti dirò quali sono i più frequenti errori commessi dalle PMI relativamente ai budget:

• sono costruiti guardando ciò che è stato fatto l’anno precedente;
• contengono quasi esclusivamente obiettivi economico-finanziari;
• vengono calati dall’alto da parte dell’imprenditore o della direzione, o ancora peggio dai responsabili amministrativi;
• il processo per la costruzione è molto lungo, e spesso dura anche diversi mesi;
• sono il risultato di un “tira e molla” tra i vari responsabili coinvolti;
• raramente riguardano le modalità con cui i reparti e le risorse coinvolte dovranno raggiungere operativamente gli obiettivi stabiliti.

Per queste ragioni, i budget costruiti nel modo “tradizionale” sono scollegati sia dalle strategie sia dall’operatività aziendale, non producono alcuna ricaduta positiva sulle capacità di esecuzione dell’organizzazione e restano solo uno strumento utilizzato dall’imprenditore o dal responsabile amministrativo per controllare, nel corso dell’anno, gli scostamenti tra risultati ottenuti e obiettivi.

Adottare la logica del budget Simultaneo per ottenere benefici

Il budget dovrebbe essere “un piano d’azione espresso in termini economico-finanziari”. Questo perché, costruire un budget significa, innanzitutto, definire le “cose da fare” e solo dopo tradurre ciò in “numeri”, adottando soprattutto un approccio innovativo, che io chiamo “Simultaneo” per distinguerlo da quello “Sequenziale”.

Se vuoi capire come adottare la logica del budget Simultaneo e perché è più efficace rispetto a quello Sequenziale, ti consiglio di cliccare qui. Inoltre, al fine di massimizzare l’efficacia e l’efficienza del confronto è fondamentale seguire un iter rigoroso e articolato di 8 fasi.

Un budget costruito con la logica “Simultanea” anziché “Sequenziale” consente alle aziende di ottenere importanti benefici. Va però detto che il cambiamento di logica non è affatto banale e richiede che alla base siano presenti alcuni fondamentali elementi:

• una leadership chiara e riconosciuta da tutta l’organizzazione;
• una visione di medio periodo definita e una strategia per realizzarla chiara, quantomeno nella testa del leader;
• un sistema delle responsabilità organizzative chiaro e condiviso;
• una notevole trasparenza e disponibilità del leader a condividere con i principali responsabili aziendali gli obiettivi futuri dell’azienda;
• un team di responsabili con adeguate competenze e, soprattutto, atteggiamento nei ruoli chiave dell’azienda;
• una cultura e un naturale orientamento aziendale alla pianificazione e non alla gestione day-by-day.

Se anche uno solo di questi elementi fosse mancante o carente, è opportuno che tu provveda a colmare tale lacuna, ancor prima che dedicare tempo e risorse al ripensamento di un processo delicato quale quello del budgeting.

Nel prossimo articolo di come definire responsabilità chiare e condivise per una Execution vincente.