La ricerca di investitori industriali e finanziari: il mio metodo

La valutazione dei criteri considerati chiave

La ricerca di nuovi partner è un tipo di intervento trasversale rispetto alle più comuni situazioni di impresa. Ovvero come cambia l’approccio in funzione dello stato in cui l’azienda si trova? Nelle situazioni di stagnazione o di prima difficoltà questo intervento si configura come una delle opzioni per la trasformazione strategica dell’azienda. Nelle situazioni di declino invece, e ancora di più in quelle di insolvenza, la ricerca di investitori è spesso una scelta obbligata ed è l’unica alternativa per garantire la continuità dell’azienda, dei business e dei posti di lavoro. In entrambi i casi serve un metodo strutturato, ideato e progettato nei minimi dettagli che guidi verso la ricerca e quindi l’identificazione del giusto partner. Grazie all’esperienza maturata come advisor di svariate aziende che si sono aperte a partner esterni, ho elaborato un metodo che prevede step imprescindibili e cruciali:

– definizione delle strategie di crescita per linee esterne

– definizione del profilo ideale dei partner

– screening e valutazione dei partner potenziali

– presa di contatto con i partner potenziali e avvio delle negoziazioni

– definizione delle forme tecniche dell’operazione

– chiusura degli accordi.

In particolare, il profilo ideale dei partner può essere stilato sui seguenti requisiti di base:

– il settore di attività

– l’area geografica

– le dimensioni

– le tipologie di prodotti offerti

– il marchio

– i canali di distribuzione

– i mercati di riferimento

– la rete vendita

– l’assetto proprietario.

Lo screening e la valutazione dei partner potenziali passano invece dalla valutazione di criteri considerati chiave per l’azienda di riferimento, come:

– la localizzazione

– le dimensioni e il trend

– i prodotti – il marchio

– i canali

– i mercati

– la rete vendita

– l’assetto proprietario.

In questo modo, per ogni target preso in esame potrà essere definita una valutazione oggettiva da integrare poi con una misurazione necessariamente più soggettiva in merito al grado di interesse presente. Dai risultati condotti con tale metodologia, l’azienda potrà identificare una specifica rosa di partner.

Solo un metodo strutturato, dunque, può portare effettivi benefici, sia in termini di costi che di tempi, alla ricerca di investitori industriali e finanziari. Al contrario, affrontare in modo grossolano e sbrigativo i passaggi che abbiamo illustrato finora può portare l’azienda a implementare strategie non coerenti intavolando operazioni sbagliate, con tutti i rischi potenzialmente presenti per la prosecuzione dell’attività aziendale.

Aprile il capitale per rilanciare i business

Il caso Protesi Spa

Protesi Spa è un’azienda familiare attiva nel settore delle forniture ospedaliere.

Dopo una forte crescita che ha sostenuto l’aumento delle capacità produttive aziendali, l’internalizzazione di parte dei processi produttivi in precedenza affidati a terzisti e un continuo investimento nelle risorse umane, la crisi dei mercati e il riassetto del sistema bancario, sia nazionale sia internazionale, colpirono l’azienda causando un’irreversibile crisi di liquidità. La crescita si arrestò e la situazione patrimoniale-finanziaria contaminò irrevocabilmente la gestione economica.

Consapevoli della situazione di crisi in atto, il management e la proprietà si affidarono al mio supporto per concepire un piano di ristrutturazione che potesse dare continuità all’attività aziendale, al know-how e alle risorse umane coinvolte. E che potesse anche favorire l’incontro di partner industriali potenzialmente interessati a entrare nel capitale per rilanciare l’operatività aziendale.

La necessità di “separare” e “rifocalizzare” le tre attività strategiche chiave presenti all’interno del modello di business aziendale portò il management team e noi advisor a individuare la strada più efficace verso la ristrutturazione: la divisione in 3 diversi rami, 2 rami commerciali focalizzati distintamente sul mercato italiano e internazionale, e 1 ramo industriale focalizzato sulla produzione dei dispositivi medici per i due rami commerciali ma già anche predisposto alla produzione per conto terzi.

Così facendo sarebbe stato possibile identificare partner industriali da coinvolgere nel progetto di risanamento, presentando loro non più una sola società con un modello di business complesso e defocalizzato, ma nuovi soggetti giuridici focalizzati sulle tre attività strategiche chiave. Nel giro di alcuni mesi si concretizzò l’interesse da parte di un importante gruppo americano già attivo nel settore medicale attraverso una società controllata. Facemmo quindi nascere una nuova realtà, attraverso lo scorporo del ramo industriale dell’azienda preesistente all’interno di un soggetto giuridico neocostituito. La nuova società iniziò subito la sua attività operativa e il gruppo americano entrò nella compagine sociale con un aumento di capitale. Pochi mesi dopo si concluse con successo il percorso di ristrutturazione giudiziale dell’azienda preesistente e si concretizzarono le operazioni societarie.

Gli ingredienti chiave del progetto di ristrutturazione e rilancio furono quindi il cambio di modello di business, la ristrutturazione finanziaria e l’ingresso di nuovi soci con interesse strettamente focalizzato ai nuovi business creati.

Il successo della trasformazione strategica attuata fu il risultato della collaborazione e dell’impegno profuso da diverse figure aziendali. Senza ovviamente dimenticare la lungimiranza e l’apertura mentale mostrate dalla famiglia imprenditoriale verso un progetto che avrebbe smembrato l’azienda e comportato la perdita del controllo della stessa.

 

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