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Sono ancora poche le imprese, indipendentemente dalle dimensioni e dallo stato di salute, che redigono, con una certa regolarità e metodicità, un percorso strutturato finalizzato alla concezione della visione e delle linee guida strategiche, alla costruzione dei piani di sviluppo, alla formalizzazione degli stessi all’interno di documenti strutturati e organici e alla comunicazione verso l’esterno (ed in particolar modo verso il sistema bancario) degli obiettivi e delle modalità di esecuzione delle strategie future.
Per il 96% delle banche, contenuti e approfondimenti dei piani ricevuti rappresentano l’elemento che fa veramente la differenza in sede di istruttoria e valutazione delle richieste. Un altro aspetto determinante riguarda il supporto di professionisti esterni alla costruzione e presentazione del piano, che fa la differenza per il 65% delle banche. Come migliorare dunque la qualità dei piani aziendali che hanno le banche come principali interlocutori?
Il 66% delle banche dichiara di ricevere le informazioni prospettiche delle imprese all’interno di documenti strutturati. Tuttavia, limitandosi alle piccole imprese questo valore scende a circa il 17%. In tali casi sembra infatti che le modalità di comunicazione preferite siano i canali informali e non strutturati, e l’invio di alcune comunicazioni economico-finanziarie. Come migliorare dunque i piani aziendali destinati alle banche?
Il piano aziendale è uno strumento sempre più importante per una corretta gestione d’impresa, a prescindere dalla fase in cui l’impresa stessa si trovi. E si configura come il documento di riferimento per la condivisione e la comunicazione all’interno dell’impresa delle strategie e delle linee guida operative per l’esecuzione delle stesse. È fondamentale quindi approcciarlo con le corrette metodologie e gli strumenti più adeguati.
Quali strategie devono adottare le PMI per riposizionarsi con le aggregazioni? Per un’impresa che decide di riposizionarsi grazie alle aggregazioni diventa fondamentale affrontare in modo strutturato sia le fasi pre-operazione ovvero le verifiche della coerenza strategica e della sostenibilità finanziaria, sia le fasi post-operazione, cioè l’attività d'integrazione organizzativa e di tutti gli aspetti necessari a supportare l’avvio e lo sviluppo della nuova realtà.
Per le imprese operanti all’interno di molti settori, l’impostazione di un percorso di crescita e riposizionamento strategico non può prescindere dalla realizzazione di aggregazioni con altre realtà concorrenti o operanti in business “adiacenti”. Un processo di questo tipo, tuttavia, se non affrontato in modo strutturato, può generare criticità anche molto importanti che possono portare al fallimento non solo delle operazioni stesse, ma anche delle imprese che le avevano realizzate.
Alcune aziende sono pronte per valutare percorsi di crescita e sviluppo anche per linee esterne, ovvero attraverso le aggregazioni. Qualsiasi impresa che decida di riposizionarsi con la fase diagnostica ed intraprendere un percorso di crescita attraverso le aggregazioni, dovrebbe strutturare in modo organico tutte le attività necessarie, che raggruppiamo in tre fasi principali: diagnostica, progettuale, esecutiva.
Valorizzare e gestire gli asset intangibili dell’impresa sta diventando un’attività sempre più strategica, sia per migliorare la comunicazione verso banche e altri stakeholder esterni, sia per potenziare i processi interni di pianificazione e controllo delle performance. Con il presente contributo si cercherà di illustrare un modello operativo utile in questo senso per qualsiasi impresa, e un caso concreto di applicazione dello stesso, raccontato direttamente dall’imprenditore.
Il fenomeno della finanza extra-bancaria è ormai diffuso e rilevante in tutto il mondo e, anche se in ritardo e con dimensioni inferiori rispetto ad altri Paesi, si sta affermando anche in Italia come una reale fonte di finanza integrativa rispetto al Sistema Bancario tradizionale per le imprese, anche per le PMI. Nel presente contributo si cercherà di approfondire lo stato dell’arte e gli scenari futuri di evoluzione della finanza extra-bancaria, soffermandosi in particolare su due strumenti che più di altri presentano interessanti prospettive di sviluppo nel nostro Paese: le Fintech e il Private Debt. Si cercherà inoltre, e soprattutto, di evidenziare quali siano le principali opportunità che questa tendenza potrà fornire alle PMI italiane, e come queste debbano iniziare ad attrezzarsi per cogliere tali opportunità.
Il settore del credito e della finanza per le imprese sta attraversando una fase di forte cambiamento, che porterà a integrare le tradizionali forme di finanziamento bancarie con nuovi strumenti e nuovi canali extra-bancari. Anche il settore dei Consorzi di Garanzia si sta attrezzando per giocare un ruolo chiave all’interno del nuovo scenario che si prospetta. Nel presente contributo si descriverà il caso di Fidindustria Emilia Romagna, uno dei primari attori di questo settore a livello regionale, e delle innovazioni che sta portando sul territorio per supportare le imprese associate nell’affrontare al meglio tale cambiamento.
Il caso di PAC 2000 A, trattato nel presente contributo, vuole rappresentare uno spunto di testimonianza autentico di una delle principali realtà italiane della Grande Distribuzione, un gruppo complesso e strutturato che ha cavalcato l’onda del cambiamento trasformando, nell’ambito della gestione della tesoreria e della pianificazione finanziaria di Gruppo, i vincoli e le difficoltà degli ultimi anni in opportunità di innovazione e miglioramento.
Programmare e controllare i flussi di cassa e` un’attività vitale per qualsiasi azienda, indipendentemente dallo stato e dalla fase del ciclo di vita in cui si trovi. Tuttavia sono ancora poche oggi le aziende che possono sostenere di aver implementato un processo di programmazione e controllo dei flussi di cassa efficace e funzionante. Con il presente contributo si illustrerà in modo molto operativo come progettare e implementare in azienda il processo di programmazione e controllo finanziario.