Preparare la successione – l’agenda del leader in 10 punti
La successione non avviene per tempo, perché la generazione al comando non è pronta a lasciare quando quella futura sarebbe pronta a guidare.
Ma cosa dovresti fare tu, come leader, per impostare una successione virtuosa ed efficace? Quali errori devi evitare concretamente? Quale agenda dovresti darti? Vediamola insieme.
Sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini partners, uno studio boutique di consulenza strategica focalizzato in interventi di riorganizzazione sviluppo e rilancio di medie e piccole imprese ad imprenditoria familiare.
Improvvisazione e scarsa lucidità minano a volte il futuro aziendale. Anche per questo motivo voglio presentarti un modello che ho applicato con successo in tanti avvicendamenti della leadership, basato sulla costruzione di un’agenda chiara e condivisa. Il modello operativo che ti presento quindi vuole identificare le principali e concrete attività da inserire nell’agenda del leader.
Alla base di una successione nella leadership efficace è necessaria innanzitutto la preparazione del leader al comando, il quale opportunamente informato e accompagnato deve formulare una diagnosi completa della propria impresa, al fine di individuare i punti deboli e i punti di forza rispetto al percorso di ricambio generazionale.
Ciò premesso, ecco i miei 10 suggerimenti per i leader.
Il compito del leader consiste nel riconoscere i limiti dell’organizzazione attuale. Questa dovrebbe essere la prima preoccupazione di un imprenditore nei confronti delle generazioni successive per poter trasferire ai successori un’azienda solida ben organizzata e in grado di reggere le sfide del futuro, eventualmente anche facendo a meno della presenza diretta dei familiari nella gestione operativa. Imprenditore diverso, impresa diversa. Di ciò ne sono davvero fortemente convinto.
Secondo compito: mettere a fuoco il proprio ruolo di leader nella successione; sarebbe imprudente ritenere che l’impresa possa essere gestita a parità di condizioni anche da chi, subentrando con un’età e un’esperienza molto diversa, non disponga delle stesse capacità e delle stesse sensibilità imprenditoriale. Occorre quindi puntare su un sostegno chiaro da supervisore del leader al comando, che deve mettersi a disposizione del futuro leader fino ad avvicendamento avvenuto. Molto importanti in questa fase risultano essere i messaggi che il leader manda verso le maestranze più fedeli e più anziane, al fine di orientare senza riserve il loro riconoscimento del futuro leader.
Terzo: introdurre subito un nuovo modello di impresa. Diventa quindi fondamentale il passaggio da un modello basato sul rispetto del ruolo del capo a un sistema più articolato, che manifesti una progressiva separazione tra governance, strategia e management. Conseguentemente anche i metodi di gestione dovranno fare maggiore chiarezza a livello di processi di delega formali, meccanismi di coordinamento, sistemi di controllo di gestione, sistemi di assegnazione obiettivi e valutazione delle performance e non ultimo sistemi informativi evoluti.
E arriviamo quindi al quarto compito, che consiste, da parte del leader, nel chiarire il quadro strategico futuro dell’azienda. Per garantire un’adeguata continuità dell’impresa familiare, i padri dovrebbero preparare il terreno agendo in due direzioni: chiarire il quadro di riferimento e indirizzare l’impresa verso nuove opportunità, attraverso le quali canalizzare positivamente la nuova energia portata dai figli. Una delle principali debolezze delle imprese familiari è appunto la mancanza di un quadro di riferimento attraverso cui studiare il futuro della propria azienda. In questo contesto il piano strategico diventa davvero uno strumento cruciale, che può aiutarti come imprenditore a concentrarti sullo sviluppo di nuove strategie che possono rivitalizzare l’azienda e promuoverne la crescita.
E siamo al compito per il leader, che consiste, diciamo, nell’identificare le caratteristiche che dovrà avere il nuovo leader, quindi il successore. Questo è un passo fondamentale. Qual è quindi il tipo di leadership necessaria a sostituire i fondatori? Che tipo di leadership dobbiamo mettere al comando? Non è certamente facile. L’identificazione del fondatore con l’azienda può costituire certamente un ostacolo all’affermazione del successore. Poiché il predecessore lascia dietro di sé solitamente un rapporto molto personale e tendenzialmente poco strutturato, la sua figura risulta indispensabile in un contesto che è stato disegnato su misura per lui. In un’ottica del genere l’imprenditore non è al servizio dell’azienda, ma è quest’ultima a essere al suo servizio e in un simile contesto l’erede non deve solo creare una cultura del cambiamento, ma deve anche confrontarsi con la personalità molto forte del predecessore.
Punto numero 6: identificare il modello di leadership. Ovvero: dobbiamo andare verso una leadership individuale o verso una leadership collegiale? Nella realtà si presentano quindi due possibili modelli: continuare con una leadership individuale oppure passare ad una gestione collegiale con due o più fratelli contemporaneamente al comando. Ti illustro ora le caratteristiche e le criticità di ogni soluzione (compiti n. 6 e 7).
Compito numero 7: designare la leadership individuale. In questo caso chi viene designato può ritrovarsi nell’impossibilità di governare in autonomia e di doversi confrontare con molti interlocutori dagli interessi divergenti e non di rado alcuni di questi possono non accettare la sua leadership oppure il metodo con la quale è stata definita, o non condividere lo stesso interesse per l’azienda; salvo prendere il controllo liquidando i soci non interessati per mantenere una stabilità, è quindi necessario catturare l’interesse economico ed emozionale dei fratelli dissenzienti attraverso la costruzione di una visione comune sul futuro dell’azienda che abbia la forza di aggregare: motivare quindi gli azionisti.
Compito numero 8: designare la leadership collegiale. Nel secondo caso, quando si opta per una leadership collegiale, per sfuggire a inevitabili sovrapposizioni, occorre dividere il più possibile gli ambiti evitando di dover condividere risorse economiche o di altra natura fra i leader, e anche in presenza di armonia diventa importante sempre attrezzarsi opportunamente per difendere e mantenere questa separazione, identificando segnali premonitori di eventuale conflittualità e quindi mettere in atto strategie tempestive atte a prevenirle. Invece, quando la rivalità diventa il tema dominante, nelle famiglie i padri hanno il dovere di risolvere i problemi che si protrarrebbero nel lungo termine. Questo può significare rimuovere uno o più membri familiari dal business, dividere la società in una holding o addirittura vendere il business.
Veniamo ora al compito numero 9, ovvero avviare la preparazione del o dei futuri leader per tempo. Tutti gli studi sulle imprese familiari confermano il progressivo invecchiamento della popolazione degli imprenditori. A fronte di un modesto tasso di successione gli imprenditori al comando invecchiano sempre di più, ma sono sempre più restii a lasciare l’azienda ai successori, anzi spesso il passaggio avviene in modo improvviso a causa di una malattia o della scomparsa del titolare che, pur consapevole della situazione, non ha voluto o potuto preparare i nuovi leader a quel momento senza riservare la giusta importanza alla complessità e alla responsabilità che quel ruolo comporta. Al contempo spesso emergono conflitti familiari irrisolti e strategie di business in qualche modo non più sostenibili, informazioni finanziarie indebolite, organizzazione dell’azienda da rivedere o altro ancora. Questa scarsa preparazione delle successioni, a ben vedere, è una delle principali cause di mortalità delle imprese familiari.
Siamo arrivati quindi all’ultimo punto dell’agenda del leader, il compito numero 10, che consiste nel supportare la capacità di discendenti nella selezione dei collaboratori chiave invece che costruire una nuova organizzazione a misura dei figli che non necessariamente è una scelta da scartare. È essenziale che i Padri aiutino i figli e i discendenti a sviluppare adeguate capacità nella selezione dei collaboratori chiave. Questa attività risulta infatti critica per ogni organizzazione e in particolare per imprese familiari. Oltre alle effettive competenze, è fondamentale valutare elementi come la giusta predisposizione all’integrazione culturale e valoriale, così come l’affinità caratteriale, altrimenti in questo genere di imprese il rigetto è quasi assicurato. I manager esterni, per esempio, così come le altre figure apicali dell’azienda, devono essere in grado di comprendere le specificità delle imprese familiari e devono accettare come interlocutore una proprietà molto presente, devono apprezzare il contesto in cui si inseriscono ad essere capaci di armonizzarsi con l’organizzazione preesistente.
