Come rappresentare ed analizzare i processi critici

Modelli di Governance Aziendale: il mio modello "Open Governance"

 

Per affrontare i modelli di Governance Aziendale, ti presento un modello messo a punto negli anni per aiutare i leader delle PMI a innovare i sistemi di Governance Aziendale all’interno delle loro specifiche realtà aziendali.

L’ho chiamato “Open Governance” e prevede 3 fasi di lavoro sequenziali: 1. Diagnosi, 2. Valutazione, 3. Innovazione.

La diagnosi.

È la prima attività e prevede un’accurata e oggettiva diagnosi del sistema di Governance Aziendale di partenza dell’azienda. Tale diagnosi deve riguardare le 4 aree chiave della Governance Aziendale, ovvero i 4 compiti principali di chi deve guidare e controllare l’azienda, ovvero:

  • Amministrare la società
  • Guidare l’organizzazione
  • Gestire i rischi
  • Comunicare con gli stakeholder.

La valutazione.

Il check-up della Governance Aziendale è funzionale alla comprensione e alla valutazione del sistema di Governance di partenza dell’azienda. In base alla mia esperienza ho identificato 4 principali Modelli di Governance Aziendale:

  • Governance 1.0 – Modello Informale
  • Governance 2.0 – Modello estemporaneo
  • Governance 3.0 – Modello strutturato
  • Governance 4.0 – Modello aperto.

L’innovazione.

L’obiettivo è far evolvere il tuo attuale sistema verso il “Modello Aperto” e sfruttare quindi tutti i benefici che ne possono derivare anche in termini di capacità di Execution, introducendo cambiamenti concreti nel modo in cui la dirigi e la controlli. In questo senso ci viene in aiuto il Codice di autodisciplina contenente i “Principi per il governo delle società non quotate a controllo familiare” progettato da Aidaf (Associazione italiana delle aziende familiari) in collaborazione con l’Università Bocconi.

Il suo obiettivo è aiutare le imprese di famiglia e i loro leader a progettare e implementare, tra i modelli di Governance Aziendale, un sistema efficace e “ben funzionante” che favorisca il raggiungimento di due obiettivi principali:

  1. Esprimere una visione chiara del futuro dell’azienda da parte della famiglia proprietaria
  2. Realizzare tale visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Il CdA nella Governance Aziendale: ruolo, buone prassi, funzionamento

Il CdA deve occuparsi di temi strategici, e non operativi, ovvero di alcuni temi chiave per il governo dell’azienda. Approfondiamo dunque insieme i seguenti 3 aspetti.

Il ruolo del Cda.

Il CdA – dove presente – è un organo che per legge deve:

  • Nominare l’amministratore delegato e il management aziendale definendone potere e retribuzioni e verificandone l’operato
  • Approvare le scelte strategiche aziendali, i piani e i programmi e verificarne periodicamente la realizzazione
  • Preparare le proposte da sottoporre all’assemblea dei soci in merito alle strategie, al progetto di bilancio e di distribuzione degli utili d’esercizio
  • Adempiere ogni altro obbligo previsto dalle norme di legge o statuarie.

Le buone prassi per la composizione del CdA.

Sono state identificate dall’Aidaf in collaborazione con la Bocconi a proposito della corretta composizione del CdA che:

  • Dev’essere un organo realmente funzionante, e non un organo formale o di ratifica
  • Dev’essere composto da persone con elevate competenze e sufficiente tempo ed energia disponibili per fornire contributi efficaci
  • Dovrebbe essere composto da consiglieri esecutivi, non esecutivi e indipendenti
  • Deve nominare al proprio interno un presidente (senza deleghe sulla gestione), che organizza e gestisce i lavori del CdA, e un amministratore delegato (con deleghe) – tali poteri e deleghe dovrebbero essere ripartiti in modo che nessun soggetto possa esercitare un’influenza dominante.

I corretti meccanismi di funzionamento del CdA.

  • Valgono le seguenti linee guida generali:
  • Il CdA dovrebbe riunirsi almeno 6 volte all’anno, stilando un calendario degli incontri e predefinendo già anche i temi principali dei vari incontri
  • Ogni incontro dev’essere preparato adeguatamente con ordini del giorno e documenti/informazioni consegnati in anticipo a tutti i consiglieri
  • Ogni incontro dev’essere convocato, moderato e gestito dal presidente, che deve anche impegnarsi per promuovere un dialogo aperto e costruttivo tra tutti i consiglieri
  • Nel corso di ogni incontro deve essere redatto un verbale con le decisioni prese e i compiti assegnati, da far circolare tra i consiglieri e da riprendere all’inizio della riunione successiva.