La Governance Aziendale come fondamenta dell'Execution

 

La Governance Aziendale non è il Consiglio di Amministrazione.

Come si può definire dunque? Per condividere una definizione comune della Governance Aziendale ti propongo di partire dalle seguenti:

  • “Il metodo attraverso il quale le organizzazioni sono dirette e controllate” (European Corporate Governance Institute – Cadbury Committee)
  • “Un insieme di norme, prassi e consuetudini operative che consentono alle organizzazioni di prendere decisioni tramite le persone” (Procedure di allerta per l’emersione tempestiva della crisi, Legge Delega 155/2017)

Mentre nelle società a proprietà diffusa e ancora di più nelle imprese quotate in borsa la Governance Aziendale è uno strumento indispensabile in mano agli azionisti e agli investitori per controllare e valutare gli organi amministrativi; nelle imprese a capitale concentrato e non quotate, la Governance Aziendale è invece “un insieme di metodi e strumenti in mano alla leadership (di uno o di pochi) per amministrare e guidare l’organizzazione verso la propria visione, mitigandone i rischi e relazionandosi efficacemente con tutti gli stakeholder”.

Ti invito quindi a uscire dalla diffusa convinzione che la Governance Aziendale sia compito degli amministratori e l’Execution dei manager. Questi due aspetti sono strettamente collegati e soprattutto nelle medie e piccole imprese devono rimanere entrambi in capo al leader aziendale.

La rilevanza della Governance Aziendale nelle PMI a conduzione familiare

Il tema della Governance Aziendale assume particolare rilevanza all’interno delle piccole e medie imprese a conduzione familiare.

Queste infatti presentano spesso diversi elementi di attenzione in termini di strategia aziendale e Corporate Governance, tra cui:

  • una maggiore frequenza dei modelli di Governance Aziendale basati sulla presenza di un amministratore unico: sulla base dei dati raccolti dal centro studi visibile sul magazine FamilyBiz, su un campione di oltre 6.000 PMI, oltre il 30% delle imprese familiari è guidato da un amministratore unico, mentre ciò avviene solo nel 14% delle imprese non familiari
  • una maggior commistione tra proprietà e governo: sempre in base ai dati raccolti dall’osservatorio, le imprese familiari in cui l’amministratore è anche azionista sono il 76% del totale, mentre per le imprese non familiari questa percentuale scende drasticamente
  • l’assenza di principi, regole e procedure di governo formalizzate: nelle imprese familiari spesso gli unici regolamenti in tal senso sono rappresentati dagli statuti, che tra l’altro quasi mai vengono costruiti né rivisti sulla base delle specificità dell’azienda
  • l’informalità dei consigli di amministrazione: anche nei casi in cui siano presenti, i CdA quasi mai sono convocati in base a un’agenda di incontri pianificata, non vengono preparati e condotti in modo strutturato, non ci sono or- dini del giorno, i membri non ricevono alcuna informazione o documento prima degli incontri, le decisioni prese non vengono formalizzati
  • l’assenza di consiglieri indipendenti o comunque esterni alla famiglia, che preclude la possibilità di avere un punto di vista esterno all’azienda, non condizionato dalle dinamiche familiari e con professionalità che spesso alla famiglia mancano
  • l’assenza di comitati di supporto agli amministratori, che può portare all’interno dell’organo di Governance Aziendale quel fondamentale contradditorio che altrimenti viene meno, aiutando gli amministratori nei loro processi decisionali
  • una scarsa chiarezza sui ruoli, i compiti e le responsabilità degli amministratori: la forte commistione tra proprietà, amministrazione e gestione tipica delle PMI familiari spesso crea una forte confusione a livello di ruoli e responsabilità organizzative

Per potenziare le capacità di Execution dell’organizzazione è necessario prima lavorare sul modo in cui l’azienda deve essere governata e controllata.