Dai sintomi della crisi alle soluzioni concrete | Serie ”Crisi aziendale”

Se sei un imprenditore sotto pressione per i cambiamenti che la tua impresa deve perseguire, se hai difficoltà a formulare nuove strategie aziendali efficaci, questo video e la serie di cui questo episodio fa parte ti forniranno informazioni e soluzioni utili.

Benvenuto, sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini Partners, uno studio di consulenza strategica finalizzata alla trasformazione e al rilancio di PMI a base familiare attraverso interventi di riorganizzazione aziendale e ristrutturazione finanziaria.

Nel precedente video, il terzo episodio della mia serie, ho illustrato, anche attraverso il caso Telecomunicazioni S.p.A, le problematiche tipiche delle imprese rientranti in uno stadio che ho chiamato prima difficoltà. In questo episodio, il quarto della serie, approfondirò le principali caratteristiche di un altro stadio nel quale potrebbe trovarsi la tua impresa: lo stadio del declino.

Già nel primo episodio della serie ho anticipato il fatto che, in questa fase, l’azienda inizia a registrare diversi e chiari sintomi: declino dei ricavi, mancanza di strategia, deterioramento della redditività, squilibri finanziari personali in esubero, assorbimento dei flussi di cassa e a non riuscire più a far fronte ai propri impegni finanziari con i creditori. In questi casi, gli interventi di recupero competitivo che ti ho illustrato nel terzo episodio e che sono coerenti per situazioni di prima difficoltà, non sono più sufficienti per incidere adeguatamente. In questo stadio, è inevitabile parlare di ristrutturazione ma, come ho già anticipato nel primo video della serie, ristrutturazione è una parola difficile, che spaventa gli imprenditori, e non solo loro; spaventa i dipendenti, i clienti e i fornitori, le banche ed è per questo motivo che ho visto tante aziende voler gestire una ristrutturazione senza voler parlare chiaramente di ristrutturazione, con i risultati che puoi immaginare. Questo succede quando entrano in gioco alcuni nemici della trasformazione, come l’armonia fittizia e lo scarso realismo.

Proprio perché una ristrutturazione fa paura ed evoca scenari drammatici, mi è successo diverse volte che un imprenditore mi abbia chiesto di aiutarlo a ristrutturare la sua impresa, senza però renderlo troppo evidente né all’interno, né all’esterno. In questi casi sai cosa faccio solitamente? Prendo un foglio bianco e traccio una linea: a un capo scrivo “verità”, all’altro “armonia”, e gli chiedo dove vuole posizionarsi fra questi due estremi. Se mette una “X” troppo vicino ad armonia, ovvero al mantenimento dello status quo a oltranza, rifiuto l’incarico; se mette invece la “X” vicino alla verità, allora possiamo progettare insieme un intervento che davvero lo aiuterà a ristrutturare la sua azienda, per evitare che dal declino si passi, a volte in un batter d’occhio, all’insolvenza. Quindi, nelle situazioni di stagnazione, al leader è richiesta tempestività, in quelle di prima difficoltà è richiesto coraggio; nelle situazioni di declino, la parola magica diventa “puro realismo”.

Mi rendo conto che non sia facile, per un imprenditore, affrontare con realismo una situazione molto delicata, che richiede la ristrutturazione della propria azienda ma, come avrai modo di comprendere dal caso che ora che espongo, diventa sempre più vitale per la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Il caso aziendale che ti illustrerò descrive, a mio parere in modo efficace, come si può vincere, appunto, l’armonia fittizia con il realismo.

Motori S.p.A, costituita negli anni 50, diventa presto uno dei primari player nel settore italiano della produzione di motori a combustione. Sotto la guida della famiglia fondatrice, nel corso dei decenni l’impresa cresce e si afferma sempre più anche sui mercati esteri, ritrovandosi a competere con i principali brand multinazionali. Nei primi anni 2000, Motori S.p.A inizia a consolidare la propria presenza internazionale attraverso l’apertura di unità commerciali nei primari mercati di riferimento e ad avviare un piano di forti investimenti industriali nello stabilimento italiano, in cui continuano a essere prodotti a tutt’oggi i motori esportati in tutto il mondo.

In parallelo viene aperta una nuova business unit legata alla commercializzazione di motori ibridi per alcuni segmenti di clientela. Questa strategia contribuisce a diversificare il business e a spingere la crescita del fatturato, ma dall’altro lato comporta certamente un aumento della complessità del modello di business e della struttura organizzativa dell’azienda. I costi fissi e gli investimenti aumentano di anno in anno, tuttavia abbondantemente coperti da un volume d’affari che cresce a tassi ben superiori, garantendo il mantenimento di ottimi livelli di marginalità e solidità patrimoniale e finanziaria.

In quegli anni, complice la repentina impennata del mercato cinese, primo mercato per Motori S.p.A, il salto dell’impresa sorprende la stessa proprietà. Sulla scia, quindi, dell’entusiasmo per i risultati record e di previsioni di ulteriore crescita del mercato cinese, l’azienda decide di intensificare il piano investimenti dedicato, scelta più che logica alla luce dei risultati del triennio precedente.

Se non fosse che, a un certo punto, proprio in concomitanza con la chiusura del bilancio più bello dei suoi 70 anni di storia, succede l’imprevedibile: arriva lo tsunami improvviso e violento, il mercato cinese rallenta a causa sia dell’arresto della crescita globale del Paese, sia per l’entrata in vigore di nuove normative più esigenti in termini di emissioni, che mettono di fatto fuori mercato parte del catalogo di Motori S.p.A, il fatturato dell’azienda si blocca drammaticamente, dai rivenditori non arrivano più ordini nei pagamenti, i magazzini dell’azienda si gonfiano, la liquidità inizia a erodersi e l’azienda si vede costretta a fare una cosa che non aveva mai fatto fino a quel momento: chiedere nuova finanza al sistema bancario.

L’inversione di rotta è tanto repentina quanto drammatica: in pochi mesi, l’azienda si trova catapultata in una situazione di pericoloso declino, la proprietà e i manager non riescono a capacitarsi di come non siano riusciti a prevedere, a prevenire una situazione del genere, né di cosa possano fare per risolverli.

Decido quindi di intervenire, innanzitutto per comprendere quanto grave sia la situazione di difficoltà in cui si trova a navigare l’azienda in questo momento e quali, soprattutto, ne siano davvero le cause. La diagnosi della situazione in cui si trovava l’azienda, che realizzai insieme al mio team, evidenziò diversi elementi di forte rischio, tra cui:

– alcuni mercati di riferimento, in particolare quello cinese, in contrazione progressiva e prospettica;

– maturità elevata a livello di prodotti dell’azienda;

– elevata concentrazione su poche combinazioni prodotto/mercato;

– posizionamento ancora marginale nella nuova business unit;

– inoltre, una struttura organizzativa molto pesante in termini di personale diretto.

Ma aver compreso le cause della difficoltà non era sufficiente; si rendeva urgente un piano d’intervento come mai si era visto nella storia dell’azienda.

Alla luce di questi risultati decisi, insieme alla proprietà, quindi di attivare un piano di intervento articolato su due macroaree: l’aspetto più urgente era la stabilizzazione del declino, attraverso l’attivazione di azioni di emergenza di brevissimo termine, finalizzate innanzitutto alla riduzione dei costi e al tamponamento dell’emorragia di cassa. In parallelo, iniziai immediatamente a lavorare alla costruzione di un piano di riorganizzazione di medio termine.

Non fu affatto semplice concepire in pochi mesi un piano del genere e, soprattutto, in un momento in cui all’esterno l’azienda si stava rappresentando con il bilancio più bello della sua storia. Questo fu, paradossalmente, l’ostacolo più grande per l’esecuzione del progetto di trasformazione strategica: le banche, i fornitori, i dipendenti stessi dell’azienda stavano percependo una realtà estremamente solida e addirittura in forte crescita, assolutamente lontana da qualsiasi tipo di declino. Solo la proprietà e il top management avevano la consapevolezza di quanto, invece, fosse davvero grave la situazione dello tsunami che stava arrivando, e di quali scenari negativi si stessero palesando all’orizzonte. La vera sfida fu quindi proprio quella di riuscire a trasmettere questa difficoltà anche all’esterno, senza tuttavia creare eccessivi allarmismi, che avrebbero rischiato di compromettere la competitività e la reputazione dell’azienda sul mercato.

Qualche mese dopo il piano era pronto e, grazie alla tempestività dell’intervento realizzato e un efficace piano di comunicazione, l’azienda riuscì a calmierare i risultati negativi dell’anno e raggiungere già alcuni importanti obiettivi nel primo trimestre di quello successivo. Si trattava di un programma di trasformazione audace, basato sulle seguenti principali linee guida:

– piano esuberi significativo;

– blocco degli investimenti;

– taglio drastico dei costi di struttura e di eliminazione delle vendite “cattive”, cioè quelle a bassa marginalità;

– focalizzazione su pochi nuovi prodotti;

– potenziamento del reparto commerciale;

– infine, riscadenziamento dei debiti finanziari.

Il leader di Motori S.p.A, rappresentante della terza generazione della famiglia fondatrice, ebbe un ruolo davvero decisivo per il successo della trasformazione strategica dell’azienda. Innanzitutto, riuscì ad evitare di incorrere in uno dei più grandi ostacoli al cambiamento: lo scarso realismo. Molti suoi colleghi avrebbero interpretato la difficoltà come una situazione contingente, che si sarebbe sicuramente risolta da sola in poco tempo. Di più: avrebbero di certo evitato di renderla evidente all’esterno, avrebbero difeso ad oltranza il concetto di armonia fittizia, mettendo a rischio la reputazione sia dell’azienda, sia della famiglia imprenditoriale, e in questo modo avrebbero ritardato fatalmente il concepimento, l’esecuzione di un progetto di ristrutturazione radicale e al tempo stesso vitale per garantire la sopravvivenza dell’azienda. In questo caso, per fortuna, il leader di Motori S.p.A non si è comportato come molti suoi colleghi avrebbero fatto: ha dimostrato di essere un vero leader della trasformazione.

Nel prossimo episodio esaminerò più da vicino lo stadio dell’insolvenza, uno stadio nel quale si trova circa il 5 per cento delle PMI, e ti fornirò, anche attraverso un nuovo caso aziendale, ulteriori e concrete soluzioni per trasformare la tua impresa.

Se desideri approfondire gli argomenti trattati, puoi trovare diversi riferimenti e nostre specifiche pubblicazioni all’interno del nostro sito web.

Ti ringrazio per l’attenzione e ti invito a vedere il quinto video della mia nuova serie: “Come combattere il panico e la scarsa coerenza”.