Come rigenerare i business di famiglia
La crisi della terza generazione di cui tutti parlano non è dovuta a una qualità imprenditoriale inferiore delle generazioni successive alla prima, ma a ben vedere a una difficoltà, da parte della famiglia al comando, di sganciarsi dalla tradizione e abbandonare i vecchi business ormai maturi o in declino.
Sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini partners, uno studio boutique di consulenza strategica focalizzato in interventi di riorganizzazione sviluppo e rilancio di medie e piccole imprese ad imprenditoria familiare.
Ogni paese ha questa idea, un’idea secondo la quale, dopo tre generazioni di successo, famiglia si trasforma e ritorna alle proprie umili radici, perché dissipa il proprio patrimonio e perde tutto o quasi. Sono certo che anche tu ha sentito parlare più volte di questi aspetti, e se fai parte, come probabile, di un’impresa a base familiare, potresti addirittura aver vissuto queste situazioni sulla tua pelle in prima persona.
Ho cercato e ricercato nel tempo se esistessero studi che potessero corroborare questa credenza così pessimistica, ma non li ho trovati. Sembra in effetti non esistere ad oggi alcuna base dati che sia capace di seguire l’evoluzione e lo sviluppo di una famiglia per almeno 75 anni, appunto tre generazioni. Detto ciò, in base alle informazioni che ho raccolto, posso affermare che la maggior parte delle famiglie che raggiungono il successo ci riesce in realtà grazie all’attività che possiede, ovvero all’attività economica e familiare.
L’impresa familiare risulta quindi essere il principale ingrediente, il valore più ricorrente e capace di creare ricchezza all’interno della famiglia. Pertanto, l’attività familiare sarà il concetto al centro di queste mie riflessioni. A ben vedere, ci sono schemi ricorrenti e osservabili che spiegano perché le aziende a conduzione familiare diventino sempre più vulnerabili. Con il passare delle generazioni si possono in effetti riscontrare tutta una serie di ragioni a spiegazione di tale perdita di competitività: gestione e Governo inefficaci, perdita di interesse per il business da parte della famiglia, conflitti familiari significativi con conseguente distruzione di valore o infine cessione a terzi, o altre situazioni.
Ma ci sono anche, andando più a fondo, altre ragioni molto importanti per cui questa attività a conduzione familiare alcune volte fallisce. Ed è proprio su questi ultimi aspetti che vorrei portare la tua attenzione, ovvero ogni business invecchia e l’industria all’interno del quale è collocato questo business invecchia a sua volta. Il business quindi, da startup, diventa un’attività matura, e poi inevitabilmente inizia la fase di declino. In più, una volta arrivati alla fase di maturità, risulta necessario spesso diversificare l’attività stessa, e quindi rigenerare i business, per evitare di entrare nella inevitabile fase di declino; ma molte aziende a conduzione familiare non lo fanno, rimangono quindi agganciate a un business che invecchia in un settore maturo, che a sua volta invecchia, quindi non si trasformano, registrando tra l’altro tutto il rischio su un business e frequentemente su una singola tipologia di mercato. E’ qui che casca l’asino e casca anche, come dire, la generazione al comando.
Quindi attenzione ai luoghi comuni. Le aziende e le famiglie, in realtà, non entrano in crisi perché la terza o la quarta o la quinta generazione sono rappresentate da familiari di minor valore, meno competenti e dissipatori. Il punto chiave allora diventa come si può condurre una trasformazione di successo, che porti nel tempo l’azienda di famiglia, nel momento del bisogno e in piena fase di maturità del business, a rigenerare il business stesso. Sotto questo aspetto, nel tempo le aziende e le famiglie dovranno migrare quindi ricorrentemente almeno ogni due tre generazioni verso nuove attività, verso nuovi business, quindi verso nuove forme di creazione di valore, se non totalmente almeno parzialmente.
Se fai parte di un’azienda di famiglia, potresti aver vissuto direttamente alcuni dei passaggi descritti. Allora ti chiedo: la tua famiglia al comando ha impostato un sistema di governo adeguato per coltivare rigore e coraggio sufficiente per condurre l’impresa attraverso i cicli di trasformazione e rinnovamento che ti ho appena descritto?
In base alla mia esperienza, posso dire che troppe aziende familiari non cambiano abbastanza rapidamente quando l’ambiente si trasforma attorno a loro. Questa è, credo davvero, l’osservazione più importante: il cambiamento non è abbastanza veloce, l’adattamento non è abbastanza rapido. Ma allora dobbiamo chiederci: cos’è che le porta a non cambiare tempestivamente e quindi a rimanere indietro? Come mai rimangono indietro? Cos’è che succede in realtà? Hai qualche suggerimento da proporre?
Ciò che succede e che voglio spiegarti è una cosa molto importante e spesso fuori dai radar: quello che si verifica, e che ho avuto modo di toccare con mano in diverse imprese mie clienti, è quello che potrei definire un progressivo declino dell’assunzione di rischio. Ovvero cosa succede? I fondatori di prima generazione sono un po’ come scommettitori: sono pronti a tirare i dadi a qualsiasi buona idea che si presenti. Naturalmente, sono predisposti, orientati a provare cose nuove, ad agire, ma quelli della seconda, terza o quarta generazione nella media hanno la tendenza ad assumersi meno rischi, non provano cose nuove a sufficienza; l’azienda va bene, magari va molto bene, quindi perché provare qualcosa di nuovo? Altre volte, poche per la verità, invece sono le nuove generazioni quelle che percepiscono il rischio di rimanere troppo agganciati alla tradizione, diciamo troppo “all in” sul business iniziale e che spingono per innovare e per diversificare. Ma su questa strada capita spesso che incontrino le forti resistenze delle generazioni precedenti ancora attive in azienda, che, rimanendo agganciate passionalmente al business iniziale, creano un vero e proprio muro al rinnovamento ed alla diversificazione del rischio.
Quando l’appetito al rischio crolla, questo è un indicatore importante che il gioco è quasi finito per l’azienda familiare e per la famiglia. Io sono fortemente convinto di questo: bisogna mantenere elevata la fame non soltanto per innovare e migliorare le cose, ma occorre restare affamati per nuove opportunità. Inoltre, diverse volte, bisogna essere disponibili a lasciare andare le cose che si facevano nel passato.
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