Come prendere decisioni in scenari altamente volatili: il segreto della doppia trasformazione

Avviare una ristrutturazione aziendale in contesti di difficoltà d’impresa presuppone la comprensione del fatto che si sta attuando un processo di fatto a due facce, ovvero un doppio percorso. Perché parliamo di doppio percorso? Perché da un lato è importante continuare a gestire il business per come è, mentre dall’altro occorre pianificare le attività per il prossimo futuro.

Sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini Partners, uno studio boutique di consulenza strategica specializzato in interventi di riorganizzazione, sviluppo e rilancio di medie e piccole imprese a imprenditori e familiari.

In questo video illustro quella che definisco “doppia trasformazione”, ovvero da una parte studiamo e gestiamo con efficacia il nostro business attuale razionalizzando la forza lavoro e agendo sull’efficienza operativa, nel frattempo però cerchiamo di capire quali sono le necessità dei clienti del futuro.

In altre parole dobbiamo fare, come si dice, Ricerca e Sviluppo, ma alla luce dell’alta volatilità e della complessità dell’attuale mondo economico. Cosa possiamo fare per agire efficacemente in questa incertezza? E in che modo possiamo elaborare una strategia che ci consenta di cambiare le cose e procedere con una ristrutturazione aziendale efficace?

Sappiamo che il piano strategico è uno strumento di fondamentale importanza per qualsiasi azienda che attraversa un periodo di trasformazione e sappiamo anche che, normalmente, i piani delle imprese sono elaborati su base annuale, perché l’elaborazione di un piano strategico è qualcosa di difficile da fare, naturalmente, ogni trimestre; e in effetti sembra folle adottare una così alta frequenza. Chi vorrebbe farlo? In realtà la revisione trimestrale, se si fa, significa che non si è mai smesso di pensare alla strategia, o meglio, come mi piace dire, non ci si fida delle linee guida del proprio piano strategico. Ed è proprio quello che succede nei momenti complessi e turbolenti, perché le cose cambiano troppo in fretta e gli stravolgimenti non hanno alcun rispetto per il calendario.

In altre parole, non ci fidiamo della nostra capacità di identificare obiettivi precisi nelle situazioni di normalità, infatti la pianificazione viene effettuata di solito sulla base di previsioni con deviazioni potenziali del, più o meno, 10/15/20 per cento. Ma, nel mondo in stravolgimento, tutto cambia troppo rapidamente e il metodo basato su previsioni con deviazione non è più funzionale, ed è per questo che in situazioni di stravolgimento di alta incertezza la pianificazione basata sugli scenari si rivela più adatta per l’elaborazione di strategie. In che cosa si differisce, quindi, la pianificazione basata su scenari da quella che possiamo definire invece tradizionale e basata, come dicevo, sulla deviazione percentuale?

Non certo soltanto per la frequenza dei cicli di pianificazione. Infatti, per avviare una pianificazione basata su scenari, io utilizzo un modello che considero efficace e che voglio condividere con te. Questo metodo si basa sull’elaborazione di quattro possibili scenari, vediamoli uno a uno.

Primo possibile scenario: ha a che fare con quello che possiamo chiamare un recupero graduale del sistema economico in stravolgimento.

Nel secondo scenario, che chiamo invece “di attività a intermittenza” si ipotizza che tutte le attività economiche vengano arrestate e riavviate più volte.

Il terzo scenario, che chiamo “tempesta perfetta”, può portare invece a conseguenze molto gravi, provocando una caduta drastica e protratta dell’economia globale.

Infine abbiamo l’ultimo scenario, che ha a che fare con la grande correzione, ovvero una risposta globale del mondo altamente efficace da causare un cambiamento positivo sostanziale e duraturo.

Per intraprendere nuove metodologie di pianificazione, basate ovviamente sulla tua visione del mondo e della società, è importante quindi dedicare un po’ di tempo a elaborare una strategia di sviluppo per ogni scenario contemplato e al tempo stesso capire quali sono gli indicatori, cioè i segnali che ci diranno a che punto andranno aggiornate le nostre strategie.

Ecco perché il mio suggerimento, soprattutto in momenti incerti, è questo: non intestardirti a pianificare e a ripianificare con il metodo delle previsioni basate su deviazioni impostate, quindi su uno scenario unico; individua piuttosto alcuni scenari alternativi e poi, all’interno di questi, elabora strategie specifiche. Come prendere dunque decisioni in scenari altamente incerti?

Ciò premesso, uno dei concetti più importanti disponibili da considerare in quest’ambito è quello del cosiddetto minimal date, ovvero dell’Unità informativa minima per prendere una decisione chiave. In questo momento la domanda importante da porsi è: di quanti dati abbiamo bisogno? Quanti e quali informazioni vogliamo avere prima di poter prendere una decisione informata e responsabile? Qual è la minima quantità di informazioni di cui ho bisogno per agire? Questo è il punto importante, ma questo è anche uno dei principali problemi chiave che molti leader non riescono a superare, ed è quello che succede nelle situazioni di incertezza che spesso comportano il dover uscire, diciamo così, dalla propria zona di comfort. Questa, infatti, sebbene sia comoda, non ci aiuterà ad adattarci al cambiamento: la magia, infatti, avviene al di là della nostra zona di comfort.

In altre parole, saprai che stai agendo bene se sentirai tensione, se ti sudano i palmi delle mani, se prendi decisioni da leader. Devi continuare a pensare e a farti carico di questo, che da un certo punto di vista è, come dire, un fardello, anche perché nessuno lo farà per conto tuo; e mentre tutti si rifiutano di abbandonare la propria zona di comfort, i leader della trasformazione, così potremo chiamarli, perseguono questo cambiamento, perché vogliono creare un nuovo mondo e invitare tutti quanti a unirsi a loro nel nuovo futuro.

E tu, sai accettare di uscire dalla zona di comfort e prendere decisioni chiave con una quantità limitata di informazioni? Spero proprio di sì, anche perché senza questo scatto mentale non potrai mai affrontare di fatto il vero punto cruciale della trasformazione in situazioni di stravolgimento e incertezza, ovvero identificare i clienti del futuro. Parliamo dunque dell’esperienza del cliente di oggi e, soprattutto, del cliente di domani. In effetti, in molti mi dicono che è già difficile capire chi sono i miei clienti oggi, quindi figuriamoci com’è possibile comprendere il profilo del cliente del futuro. Lasciami dire che il vero imprenditore è in grado di capire quali sono i “rami secchi” della propria impresa, e, per quanto possa essere doloroso, sa che deve potarli per garantirsi un futuro ancora più solido. A supporto di ciò, le aziende che prosperano hanno un’idea più che chiara di quale sia il loro pubblico target e di come conquistarlo; per molte piccole e medie imprese, invece, accade il contrario: ignorano completamente questi concetti basilari e procedono sulla loro via, affrontando quotidianamente rischi immensi, e soprattutto continuano a fare tutto per tutti, senza alcuna distinzione. E sai perché questo accade? Perché nella maggior parte dei casi queste aziende partono da se stesse e da quanto è buono quello che fanno.

In altre parole, si autocelebrano invece che concentrarsi e analizzare le esigenze del loro classico target del futuro; inoltre, spesso non hanno neanche gli strumenti e le informazioni necessarie per far prosperare le loro aziende in un’economia completamente diversa da quella di 10 o 20 anni fa. Invece, identificare i clienti del futuro della tua impresa è un concetto fondamentale: devi impegnarti profondamente, devi guardare al futuro, cercare di capire cosa succederà e prepararti al futuro. Oggi questa è la vera questione su cui si stanno concentrando i leader migliori.

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