Rafforzare la leadership nelle diverse fasi del family business

Le fasi dei fondatori, dei fratelli e dei cugini sono le tre principali fasi del Family business. In ognuna di queste fasi, la leadership assume una connotazione specifica e deve affrontare quindi sfide diverse. Comprendere le principali dinamiche proprie all’interno di queste fasi può aiutare i leader a rafforzare la loro leadership e a gettare le basi per una continuità generazionale virtuosa.

Sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini Partners, uno studio boutique di consulenza strategica focalizzato in interventi di riorganizzazione, sviluppo e rilancio di medie e piccole imprese ad imprenditoria familiare. Vediamo ora le diverse fasi.

Nella fase iniziale dei Family business, il potere tende ad essere estremamente concentrato nel proprietario, che è di solito il padre, la madre o la coppia. Il leader aziendale è quindi proprietario totale.

Se esaminiamo le aziende familiari in questa fase o se vado a trovarli in azienda direttamente e chiedo: “Ma chi fa che cosa?”, mi fanno vedere solitamente un organigramma funzionale. Ma qual è la situazione reale? Come funziona in realtà? E scopro che funziona più o meno così: il presidente è al centro praticamente di tutto.

In organizzazioni di questo tipo, queste persone tendono a essere più realizzatori degli esecutori, delle persone di certo valide, con anche idee chiare e con discrete esperienze gestionali e di Management. La maggior parte delle aziende nel mondo sono di fatto organizzate in questo modo. Quindi, con un presidente al centro di tutto. Questa è la vera organizzazione della maggior parte delle aziende familiari. Molte sono piccole naturalmente, ma alcune anche di medie o addirittura di grandi dimensioni. La maggior parte delle organizzazioni creative, di fatto, nel mondo sono impostate esattamente in questo modo.

Certo ci sono dei vantaggi in queste organizzazioni. Processo decisionale più rapido: si sa chi è il capo, si sa quindi chi comanda, si sa chi dà le risposte finali e definitive. Non sempre, ma ci sono evidenti vantaggi, quindi, in una struttura di questo tipo; ma dobbiamo fare attenzione, perché se la persona al comando si stanca, oppure si ammala, perde interesse, se ne va, possiamo entrare davvero in un mondo di difficoltà, perché il resto dell’organizzazione non è pronta ad andare avanti in autonomia.

Questi leader tendono di fatto ad attaccarsi personalmente e psicologicamente all’azienda, ed è difficile fare in modo che ci sia qualcun altro con una certa autorità che decida qualsiasi cosa.

In questi contesti integrare la generazione successiva in azienda diventa complicato, perché vogliamo che partecipi, ma sappiamo che è il capo che comanda. Quindi non diamo spazio sufficiente per sviluppare nuova leadership.

Per quanto riguarda la famiglia, invece, è indispensabile cercare di formare dei membri che riescano a fare cose diverse: bisogna costruire quindi un team fra i fratelli e questo è davvero un passo fondamentale.

Bisogna quindi che i fratelli facciano squadra; poi nel tempo le famiglie diventano sempre più variegate con il procedere delle generazioni, e dobbiamo quindi accogliere le diversità e integrare via via anche le persone che sposano i membri della famiglia.

E poi devi scegliere un modello proprietario: passerò la proprietà a un altro o la suddividerò fra tre o quattro persone. Qual è il modello proprietario che dobbiamo scegliere?

Poi, successivamente, bisogna aiutare la prossima generazione a diventare un proprietario capace. Tra gli argomenti fondamentali della proprietà, questo è davvero il più importante, perché il ruolo più significativo nella famiglia per la sopravvivenza della tua azienda non è tanto l’amministratore delegato successivo, ma il gruppo successivo di proprietari, e se si fanno crescere dei proprietari davvero molto bravi e nessuno in grado di essere un amministratore, beh in fondo quest’ultimo lo troveranno, lo selezioneranno.

Quando poi passiamo alla fase dei fratelli e delle sorelle e abbiamo diverse famiglie, aumenta la diversità: ci sono dei rapporti diversi con l’azienda, abbiamo dei rapporti tra i fratelli e le sorelle che sono mediamente complessi, ma che sono anche duraturi. A ben vedere, questi sono i rapporti più lunghi che ognuno di noi avrà mai nella propria vita; sono più lunghi dei rapporti con i nostri genitori, con i nostri figli. Sono i più lunghi in assoluto.

Un altro degli elementi caratterizzanti i rapporti fra fratelli e sorelle è che generalmente accettano moltissime cose; ai giudizi degli altri, come ad esempio alle critiche, sono abituati e le accettano perché arrivano loro da quando erano piccoli, e quindi hanno maturato un alto grado di tolleranza. Ma non tollerano una cosa: che i loro figli vengano trattati nello stesso modo; tendono a perdonare quindi meno quando si tratta della generazione successiva.

Un ulteriore elemento centrale in questa particolare tipologia di rapporti riguarda la diversità, o meglio l’accettazione delle diversità. Ad esempio tre o quattro fratelli o sorelle gestiranno la propria famiglia in modo diverso; educheranno ad esempio i figli in modo diverso. Bisogna accettare queste differenze e allo stesso tempo cercare di costruire una sensazione di comunanza.

A livello di proprietà diventa un po’ più difficile, perché adesso c’è un consiglio di amministrazione, a volte anche un consiglio di famiglia: chi decide e cosa, il proprietario, cosa reinvestono…

Poi si arriva alla fase dei cugini: è una versione ancora più ampia della fase dei fratelli, con una complessità quindi ancora maggiore, sia in azienda sia in famiglia, e il potere comincia ad essere fortemente diluito e quindi qualcuno lo può conquistare, se c’è un leader familiare aziendale molto forte. In questa fase, questa persona, dato che tutti hanno, per così dire, un 10 per cento dell’azienda e nessuno controlla la famiglia, può davvero diventare di nuovo una persona dominante, non altrettanto dominante magari quanto lo era il fondatore, non un potere così consolidato, ma attraverso la forza della sua personalità e delle sue competenze, delle sue capacità, può tornare a dominare l’azienda in questa fase.

Parlando invece dei rapporti tra i cugini, non entro nel dettaglio.  Vi possono essere varie identità, molte differenze. Come tra i rami della famiglia: possono esserci delle alleanze, ma anche dei conflitti. L’azienda è più grande e più complessa. Dobbiamo essere bravi a scegliere i leader, mentre nella fase dei fratelli e delle sorelle potevano esserci dei compromessi di tipo politico.

Quando si arriva alla fase dei cugini, non lo si dovrebbe più fare, anche in relazione, ad esempio, alla remunerazione delle persone. Nella fase precedente, quindi,  potevamo pensare: “Per mantenere la pace paghiamo tutti i membri della famiglia che lavorano in azienda allo stesso modo, con lo stesso importo”. Ok, in effetti non è la cosa migliore da fare, ma lo possiamo fare in questa fase.

Invece, non dobbiamo aver bisogno di reinvestire in modo aggressivo, di far crescere il business per  arrivare alla fase della maturità forti e solidi; dovremmo mettere da parte fondi per i Family buy-out e per altri investimenti. Dobbiamo pensare anche a una diversificazione in questa fase, soprattutto oggi.