Come vincere le difficoltà e la resistenza al cambiamento | Serie ”Impresa in difficoltà”

Se sei un imprenditore sotto pressione per i cambiamenti che la tua impresa deve perseguire, se hai difficoltà a formulare nuove strategie aziendali efficaci, questo video e la serie di cui questo episodio fa parte ti forniranno informazioni e soluzioni utili.

Benvenuto, sono Davide Mondaini, fondatore di Mondaini Partners, uno studio di consulenza strategica finalizzata alla trasformazione e al rilancio di PMI a base familiare, attraverso interventi di riorganizzazione aziendale e ristrutturazione finanziaria.

Nel precedente video, il secondo episodio della mia serie, ho illustrato, anche attraverso il caso Ottica S.p.A, le problematiche tipiche delle imprese, rientranti in uno stadio che ho chiamato stagnazione. In questo episodio, il terzo della mia nuova serie, approfondirò le principali caratteristiche di un altro stadio, nel quale potrebbe trovarsi la tua impresa: lo stadio della prima difficoltà.

Già nel primo episodio della serie ti ho anticipato il fatto che, quando l’inerzia strategica (che è un aspetto dominante nello stadio della stagnazione) causa un ritardo di intervento, una situazione di stagnazione può degenerare in una situazione di prima difficoltà; queste sono le situazioni in cui, più frequentemente, l’imprenditore inizia ad acquisire consapevolezza dei rischi e a volte decide di chiamare uno specialista per affrontarlo.

È anche vero però che, come spesso mi succede, all’inizio l’incarico che ricevo è circoscritto ad alcuni interventi specifici e mirati, poiché, nella testa dell’imprenditore, questi dovrebbero essere sufficienti per riportare in equilibrio la sua azienda; questo avviene perché subentra un nuovo nemico nei processi di trasformazione aziendale: la resistenza al cambiamento.

L’imprenditore è consapevole che deve fare qualcosa per mettere in sicurezza la propria azienda, ma ha paura di intervenire troppo pesantemente, come invece sarebbe necessario fare. Il mio compito, in questi casi, allora è molto delicato e richiede la gestione di un trade off: da un lato devo riuscire a progettare un intervento efficace per risolvere una difficoltà ormai strutturale dell’impresa; dall’altro lato devo farlo gradualmente, partendo da situazioni specifiche e non troppo invasive, per poi passare inevitabilmente a progetti di trasformazione strategica di più ampio respiro.

Ma vediamo ora che sintomi presenta un’impresa in prima difficoltà.

In questo stadio l’impresa mostra generalmente debolezze del modello di business, perdita di competitività e valore, disfunzioni organizzative, carenze nel sistema di governo e talvolta confusione a livello societario familiare, soprattutto se siamo nell’ambito di un family business. Se sono presenti questi sintomi, l’intervento che ho chiamato “cambiamento strategico” e che ti ho illustrato nel secondo episodio, parlando di imprese in stagnazione, non è più sufficiente: l’azienda, in questo stadio, necessita di una trasformazione più profonda, necessita di un progetto di vero e proprio recupero competitivo, ovvero un programma di trasformazione in grado di modificare le modalità stesse di funzionamento dell’impresa e, auspicabilmente, il suo posizionamento nei mercati di riferimento.

In questo ambito di difficoltà, il compito principale del leader è quello di avere coraggio, ed è questa infatti, a mio parere, la parola magica in situazioni del genere: il coraggio di riconoscere che la propria impresa è in difficoltà, il coraggio di capire che è necessario fare interventi, a volte anche dolorosi, il coraggio di affidarsi a specialisti esterni, infine, il coraggio di cambiare rispetto a quello che si è sempre fatto fino a quel momento.

Il caso aziendale che ti illustrerò descrive, a mio parere in modo efficace, come vincere la resistenza al cambiamento con il coraggio.

Telecomunicazioni S.r.L è un’impresa familiare attiva da oltre 30 anni nel settore della produzione di apparati e sistemi per le telecomunicazioni, con una forte vocazione internazionale. L’azienda ha da sempre operato con due business: da una parte, la produzione e la vendita di apparati a distributori, la progettazione e l’implementazione di sistemi completi a clienti finali, rappresentati da radio e tv; la seconda area di business, quella relativa ai sistemi completi, aveva registrato negli ultimi anni un fortissimo sviluppo, fino al punto da far raggiungere all’azienda livelli di fatturato e, soprattutto, di marginalità record.

Purtroppo, però, questa area di business, che era da sempre stata per sua natura altalenante e discontinua, e legata quindi a opportunità spot, nell’anno successivo al record subì una forte battuta d’arresto. E l’azienda, che nel frattempo si era strutturata con nuovo personale e nuovi macchinari per sostenere i volumi di attività, ne risentì pesantemente.

Nell’anno ancora successivo, il fatturato del business sistemi subì un ulteriore calo di circa il 30 per cento, portando alla luce tutte le debolezze del modello di business dell’azienda, mentre dall’altra parte le vendite di apparati (che nel frattempo erano stati trascurati) stagnavano intorno a un livello non sufficiente a garantire un’adeguata copertura dei costi di struttura; si prospettava pertanto per l’azienda una situazione di difficoltà, che spinse l’imprenditore a correre ai ripari prima che fosse troppo tardi.

Effettivamente, fu quello il momento in cui la proprietà mi incaricò di effettuare un’analisi approfondita e accurata della situazione, che evidenziò subito diversi elementi di attenzione: prospettive economiche negative, incremento del ricorso al credito bancario, aumento di ritardi nei pagamenti ai fornitori, elevata concorrenzialità del settore, bassa competitività dei prodotti dell’azienda, struttura cresciuta troppo in fretta e poco flessibile, eccessiva dipendenza dall’andamento del business sistemi. Segnali tipici di una fase di profonda difficoltà, che richiedeva pertanto un intervento coraggioso prima che la situazione si aggravasse irreversibilmente e conducesse quindi l’azienda verso la strada del declino, lo stadio, fra l’altro, successivo alla difficoltà, di cui ti parlerò nel prossimo video.

Alla luce di questi risultati, attivai insieme alla direzione un piano di intervento articolato, sia sulla stabilizzazione della situazione contingente, sia sulla costruzione di un programma di trasformazione di medio periodo, focalizzato sulla revisione del modello di business e, in particolare, basato sull’incremento dell’incidenza del mix delle vendite degli apparati a discapito dei sistemi; questo con l’obiettivo principale di aumentare la stabilità dell’azienda attraverso la diminuzione della precarietà del fatturato.

Ciò premesso, uno dei temi da risolvere riguardava anche il fatto che l’azienda, che era cresciuta molto rapidamente negli anni, non aveva un sistema di governo e modelli di gestione adeguati, e questo poteva rappresentare un grande problema per un programma di trasformazione strategica articolato quanto vitale. A tal fine, proposi di creare due team interfunzionali:

– un primo team, chiamato advisory board, costituito dall’imprenditore, i due figli, un manager e il sottoscritto: a questo team fu affidato il compito di concepire e rendere esecutivo il programma di trasformazione, e anche di monitorarne l’avanzamento;

– un secondo team, il comitato di direzione, costituito da tutti i responsabili di funzione: a questo team, invece, fu affidato il presidio delle iniziative di stabilizzazione di breve e brevissimo termine.

Con il nuovo programma di intervento articolato su due fronti, quindi, da una parte il business e dall’altra l’organizzazione, l’azienda riuscì a chiudere l’anno nel quale gli interventi furono avviati con alcuni importanti risultati, tra i quali un recupero del 15 per cento del fatturato con prodotti interni e un aumento di circa il 10 per cento del margine di contribuzione, conseguente a un alleggerimento della struttura dedicata al business sistemi.

Anche in questa trasformazione strategica il ruolo del leader risulta veramente determinante: nel caso specifico, il suo merito più grande fu infatti quello di comprendere che fosse necessario da una parte impostare nuovi modelli di governance e di gestione più efficaci, dall’altra convincere i figli che l’azienda, come diceva lui, potesse stare in piedi e svilupparsi anche soltanto con il business apparati, e senza quindi dover dipendere dall’altalenanza del mese sistemi, che sì, era interessante per volumi e fatturato, ma che avrebbe quasi certamente condotto l’azienda verso un modello di business non sostenibile o addirittura dannoso.

Nel prossimo episodio esaminerò più da vicino lo stadio del declino, uno stadio nel quale si trova circa il 15 per cento delle PMI e ti fornirò, anche attraverso un nuovo caso aziendale, ulteriori e concrete soluzioni per trasformare la tua impresa.

Se desideri approfondire gli argomenti trattati, puoi trovare diversi riferimenti e nostre specifiche pubblicazioni all’interno del nostro sito web.

Ti ringrazio per l’attenzione e ti invito a vedere il quarto video della mia nuova serie, dal titolo “Come combattere armonia fittizia e scarso realismo”.